劉永中：眾行集團(tuán)總裁
　　眾行集團(tuán)的創(chuàng)始人，用十年的時(shí)間使眾行集團(tuán)成為中國管理顧問行業(yè)最大的公司之一。在經(jīng)營公司期間，近距離接觸和服務(wù)了上千家企業(yè)，其中世界五百強(qiáng)企業(yè)有一百多家，成為許多企業(yè)家的企業(yè)顧問和教練。
　　信奉讀萬卷書行萬里路，游歷了歐洲、美洲、非洲、亞洲等五十多個(gè)國家，深入觀察和剖析了各地域文化與其企業(yè)管理流派之間千絲萬縷的關(guān)系，對(duì)現(xiàn)代管理制度的形成與企業(yè)文化的傳承有獨(dú)到的見解和深刻的領(lǐng)悟，終成集大成者。
　 管理之余，筆耕不綴。出版了《服務(wù)營銷》、《管理的故事》、《企業(yè)商學(xué)院》、《培訓(xùn)為什么》等十多本專著，是業(yè)內(nèi)不可多得的管理暢銷書作者。

雖然中國很多企業(yè)家都有自己的追求和抱負(fù)，只是沒有形成文字。這在企業(yè)小的時(shí)候關(guān)系不大，企業(yè)家和企業(yè)高層的影響還能覆蓋，但企業(yè)大了，不形成文字，不大力倡導(dǎo)，企業(yè)家所信奉的價(jià)值觀就會(huì)被稀釋，不知不覺，企業(yè)的靈魂就丟了！
請(qǐng)聽片中這位世界著名企業(yè)家關(guān)于“基業(yè)長青--企業(yè)家的定位與文化力”的經(jīng)驗(yàn)之講………

第一部分：企業(yè)家的定位
　　 企業(yè)家的核心問題是，短時(shí)間不在的時(shí)候，如何留住核心員工；長時(shí)間不在的時(shí)候，如
　　 何基業(yè)長青。巴菲特有個(gè)著名的定律：你在場(chǎng)時(shí)并不重要，關(guān)鍵是你不在場(chǎng)時(shí)會(huì)發(fā)生什么。張瑞敏曾就他個(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧隽司_的定位，“就是牧師”；馬云說，“我這幾
　　 年所做的工作就是通過價(jià)值觀、使命感，把公司優(yōu)秀的年輕人善良的一面放大起來。”；任正非說，“只有形成一個(gè)場(chǎng)，才能形成宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。”

第二部分：企業(yè)文化的四層結(jié)構(gòu)
　　 一直以來，企業(yè)文化建設(shè)都有許多誤區(qū)。要么是轟轟烈烈，搞成政治運(yùn)動(dòng)式；要么就是舉辦幾場(chǎng)比賽或者活動(dòng)，搞成卡拉OK式；要么就是做得太虛，搞成云里霧里式。
　　 要做好企業(yè)文化，比較務(wù)實(shí)的方法就是依照四層結(jié)構(gòu)：確立使命和愿景；提煉核心價(jià)值觀；企業(yè)文化的傳播；企業(yè)文化的執(zhí)行和落地。

第三部分：明確企業(yè)的使命和愿景
　　 在大西洋的一角，周圍有很多海島。由于天氣或者其它原因，海島附近經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)很多海難者的尸體。讓研究者感到奇怪的是，在有燈塔的海島，即使離沉船地點(diǎn)非常遙遠(yuǎn)，卻沒有發(fā)現(xiàn)一具海難者的尸體。
　　 后來他們得出結(jié)論：在黑暗中，是燈塔給了人們方向和力量。

第四部分：提煉企業(yè)的核心價(jià)值觀
　　 假設(shè)有一個(gè)企業(yè)一定要用很嚴(yán)格的制度去管理上班看報(bào)紙的現(xiàn)象，頒布“上班時(shí)間不可以看報(bào)紙，如果發(fā)現(xiàn)看報(bào)紙罰款100元”。有一次行政部正好發(fā)現(xiàn)有人在看報(bào)紙，做了記錄，交到財(cái)務(wù)部，發(fā)工資的時(shí)候扣了這個(gè)人100元。但是這個(gè)人特別較真，他說，“我什么時(shí)候看過報(bào)紙？你有證據(jù)嗎？你有照片嗎？”
　　 這是管理當(dāng)中最核心的一個(gè)觀念：管理是一個(gè)有成本的事情，而且成本很高。
　　 其實(shí)有更好的方法解決：在上班時(shí)間打開報(bào)紙來看，如果他身邊走過一些員工，每一個(gè)人都會(huì)用奇怪的眼神看著他。有那么兩三個(gè)用奇怪的眼神看他，他馬上就知道了在這里面
　　 上班時(shí)間看報(bào)紙是不好的。所以什么叫價(jià)值觀，這些員工的眼神就是價(jià)值觀。

第五部分：企業(yè)文化的傳播和落地
　　 企業(yè)文化體系建立后，如何傳播和落地？
　　 海爾砸冰箱，一下子將質(zhì)量意識(shí)砸入了每個(gè)海爾人心里；
　　 華為“不讓雷鋒吃虧”，造就了典型的刻苦奮斗、效率為先的華為文化；
　　 3M公司將制度與文化相互作用，營造了積極的“創(chuàng)新帶來效益”模式。

所以，有形的企業(yè)文化建好后，不能束之高閣，要有效傳播和落地，否則，就失去了企業(yè)文化建設(shè)的意義。