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如何從易疲勞體質(zhì),變成一個精力充沛的人?..
如何從易疲勞體質(zhì),變成一個精力充沛的人? 你是否經(jīng)常感到: 上班像上墳,下班像條蟲,明明什么都沒干,卻總覺得累? 別擔心,這不是你一個人的困擾,如今已超過60%的職場人都處于“易疲勞”的狀態(tài)。 今天,我..
走上管理崗,狠抓9個度!
走上管理崗,狠抓9個度! 管理崗,不是誰都能隨便坐的。 坐上去了別以為就萬事大吉,你得擔起責任,扛起擔子,要是沒點真本事,還想混日子,勸你趁早別干了,省得丟人現(xiàn)眼! 今天就把話撂這兒,走上管理崗,這 9 個度必須死死拿捏,少了哪一..
我發(fā)現(xiàn),容易被提拔為領(lǐng)導(dǎo)的員工都有這3大共性!..
我發(fā)現(xiàn),容易被提拔為領(lǐng)導(dǎo)的員工都有這3大共性! 有些從來沒當過領(lǐng)導(dǎo)的員工,只懂得“憑本事吃飯”的道理。 他們原以為只要憑著自己的一技之長,埋頭苦干,做出成績,就能獲得領(lǐng)導(dǎo)的青睞和提拔。 可到頭來,發(fā)現(xiàn)自己拼..
走向管理崗,必藏這7個自我認知模型..
走向管理崗,必藏這7個自我認知模型 為何有些人總能游刃有余,步步高升,而有的人卻在原地踏步,甚至屢戰(zhàn)屢???是才華不夠?還是運氣欠佳? 其實,很多時候,問題出在自我認知上。沒有深刻的自我認知,何以駕馭團隊呢? 今天,和你聊聊這7個認..
不會表達,就不要做管理!
在職場上,我們經(jīng)常能看到這樣的場景:有的管理者,才華橫溢,卻因為不會表達,導(dǎo)致團隊人心渙散;有的管理者,明明是為了團隊好,卻因為表達方式不當,被下屬誤解為苛刻無情。 這樣的管理者,即使再有能力,也難以在管理的道路上走得太遠。 因為,..
當了領(lǐng)導(dǎo)才發(fā)現(xiàn):管理能力一流的人,只不過搞懂了這3點..
當了領(lǐng)導(dǎo)才發(fā)現(xiàn):管理能力一流的人,只不過搞懂了這3點 做管理,領(lǐng)導(dǎo)各顯神通,有的埋頭苦干卻難見成效,有的玩轉(zhuǎn)套路卻陷入僵局,而真正的頂尖高手,卻總能輕松駕馭團隊。 他們究竟掌握了怎樣的管理手段? 其實,管理之道,不在于你有多拼..
走上管理崗,死磕這3個技能
在職場上,管理崗就像是一座獨木橋,擠上去的人風光無限,掉下來的人卻可能摔得粉身碎骨。 而要想在這座獨木橋上站穩(wěn)腳跟,你得有真功夫,得死磕那么幾個技能。 今天,咱們就來聊聊,走上管理崗,你得死磕的哪三個技能,而且還得是那種不死磕就不行..
牛人埃隆·馬斯克的三個秘密
埃隆·馬斯克,一個曾經(jīng)的硅谷極客,憑借一己之力,不僅重振了美國汽車制造業(yè),還扭轉(zhuǎn)了美國在太空領(lǐng)域創(chuàng)新力下滑的趨勢。 最近,頻頻在美國政界拋頭露面,表現(xiàn)驚人的智慧。說實話,我是他的忠實粉絲。 他從17歲毅然決然地從南非飛..
帶團隊:想都是問題,做才有答案,干要出價值!..
帶團隊:想都是問題,做才有答案,干要出價值! 在實際工作中,我發(fā)現(xiàn)不少中層領(lǐng)導(dǎo)們都愛掉“坑”: 整天腦袋里想法千千萬,可一到動手時就慫了,可結(jié)果呢?團隊問題堆成山,進度慢得像烏龜! 講真的,我也曾經(jīng)迷茫過,..
走上管理崗,一定要敢于“制造沖突”!..
走上管理崗,一定要敢于“制造沖突”! 有人的地方,就有江湖,就有爭吵。 特別是當你坐上管理崗,沖突更是日益增多,員工間的掐架、部門間的扯皮、你和下屬間的別扭……這些都是管理的&ld..
讀《毛選》:我整理了100條的干貨(終生受益)..
01 1. 誰是我們的敵人?誰是我們的朋友?這個問題是革命的首要問題。 2. 革命不是請客吃飯,不是做文章,不是繪畫繡花,不能那樣雅致,那樣從容不迫,文質(zhì)彬彬,那樣溫良恭儉讓。 3. 不顧主客觀條件,犯著革命的急性病,不愿意艱苦地..
盤點我的2024:送你一份新年清單!..
盤點我的2024:送你一份新年清單! 歲月如梭,轉(zhuǎn)瞬之間,到了2024年的最后一天?;赝@一年,我的心中充滿了感慨與感激。 這一年,我的足跡遍布大江南北,在全國各地做了127天的商業(yè)演講,給各大中小企業(yè)管理者分享管理干貨,并做真刀實..
2025,請釋放你的強者氣息
2025年來了,你是否已經(jīng)準備好,以全新的姿態(tài),強者的人設(shè),去擁抱這個充滿無限可能的新時代? 今天,就讓我們一起探討,如何在2025年,釋放你的強者氣息! 01、穩(wěn)定內(nèi)核:你內(nèi)核穩(wěn)了,別人就慌了 內(nèi)核是什么?內(nèi)核就是你的內(nèi)心世界、..
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