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所謂執(zhí)行力差,80%不是員工的問題..
所謂執(zhí)行力差,80%不是員工的問題 導(dǎo)語:員工執(zhí)行力差背后的原因是什么? 在跟客戶做前期溝通時,管理者們常向我訴苦,說他們的員工像是不上發(fā)條的鐘,執(zhí)行力低下,讓人頭疼不已。 “我交代的任務(wù),他們要么推三阻四,不愿接..
走向管理崗,一定要松弛有度!
在職業(yè)生涯的攀登之路上,走向管理崗是許多人夢寐以求的目標。 然而,當你真的踏上了管理崗才會發(fā)現(xiàn)這并非簡單的職位升遷,而是工作性質(zhì)、思維方式乃至生活方式的根本性變革。 很多人在當上管理者后跌跌撞撞,甚至迷失方向。 他們或是過于緊繃,..
工作能力強的人,都會用這7大管理工具..
工作能力強的人,都會用這7大管理工具 在工作中,我們不難發(fā)現(xiàn): 有的人處理工作,輕松自如,事半功倍; 有的人做起管理,仿佛一切盡在自己掌控之中。 這背后,其實多半是因為他們掌握了做事的方法論。 其實,工作本身都是一樣的,關(guān)鍵看..
管理最大的挑戰(zhàn)不是管人,而是管理人性!..
為什么你制定的目標,員工總是完不成? 為什么你提供的激勵,就是無法激發(fā)員工的積極性? 為什么你苦口婆心,員工卻對你視而不見、聽而不聞? 為什么明明已經(jīng)給了高薪,員工還是缺乏執(zhí)行力? 這些問題,其實都和人性有關(guān)。 管理的本質(zhì)就是..
管理最大的內(nèi)耗,是“跨級管理”
管理最大的內(nèi)耗,是“跨級管理” 導(dǎo)語:為什么不能“跨級管理”?以及要如何去避免? 很多企業(yè)都會面臨這樣一個困境:明明想要提升效率,卻反被內(nèi)部的紛擾與消耗所累,導(dǎo)致效率低下。 這種內(nèi)部..
管理最大的失誤,就是把順序搞反了..
管理最大的失誤,就是把順序搞反了 為什么團隊總是效率低下,士氣低落? 為什么指令總是成為空談,無法落地? 為什么企業(yè)總是盈利艱難,前路茫茫? 答案可能很簡單:你的管理順序,搞錯了! 做管理,順序就是一切。 順序?qū)α?,事半功?font face=Arial>..
走上管理崗,掌握這8點就夠了!
你是否曾夢想過成為一名出色的團隊管理者? 或者,你是否已經(jīng)在管理崗位上,卻感到力不從心,不知如何更好地引領(lǐng)團隊前行? 那么請仔細閱讀這篇文章。 走向管理崗,其實并不難,關(guān)鍵在于你是否掌握了管理的精髓。 以下八點,將助你成為一名出..
高層謀勢,中層謀式,基層謀事
高層謀勢,中層謀式,基層謀事 在浩瀚的商業(yè)海洋和復(fù)雜的社會結(jié)構(gòu)中,每一個組織都像是一艘航行的大船,需要明確的航向、穩(wěn)健的航行方式和勤勞的劃槳人。 然而,為何有的船能夠乘風(fēng)破浪,直抵成功的彼岸,而有的卻在風(fēng)浪中搖搖欲墜,甚至傾覆?答案..
建議35歲之前,請逼自己讀完這20本書..
建議35歲之前,請逼自己讀完這20本書 你是否曾有過這樣的疑惑:為什么有些人總能在人生的各個階段游刃有余,仿佛他們擁有某種不為人知的秘密武器? 而你自己,卻時常感到迷茫、焦慮,仿佛被困在了一個無形的牢籠中?其實,這個秘密武器并不神秘..
走向管理崗才發(fā)現(xiàn):所謂工作能力強,就是做到這7點..
走向管理崗才發(fā)現(xiàn):所謂工作能力強,就是做到這7點 為什么有些人能夠迅速在職場中脫穎而出,而有些人卻始終碌碌無為?工作能力強的人到底強在哪里?是天賦異稟還是后天努力? 當你走向管理崗位,你會發(fā)現(xiàn),所謂的工作能力強,其實并不是遙不可及的..
這8個管理工具,優(yōu)秀項目經(jīng)理都在使用..
這8個管理工具,優(yōu)秀項目經(jīng)理都在使用 你是否曾疑惑,為何同樣的項目,在不同的項目經(jīng)理手中會有截然不同的結(jié)果?為何有的項目能夠如行云流水般順暢,而有的卻如陷入泥潭般步履維艱? 答案或許并不復(fù)雜,關(guān)鍵在于項目經(jīng)理是否掌握了這些高效的管理..
高層不高,中層不狠,累死三軍
高層不高,中層不狠,累死三軍 導(dǎo)語:什么樣的中層,高層才算是合格的? 這些年,接觸的公司越來越多。我深刻的體會到,一個普通的員工,就算不出彩,對團隊的負面影響也有限。但一個不合格的領(lǐng)導(dǎo),對團隊的影響那可就大了。 所以,我經(jīng)常跟那些..
管理者的五大警惕:員工擺爛,主要是寒了心!..
為何如今有不少員工選擇“擺爛”? 難道他們真的甘愿淪為平庸之輩,對工作毫無熱情嗎?實則不然。 員工擺爛,背后隱藏的是一顆顆被傷透的心。 管理者必須深刻認識到,員工擺爛,多半是因為心寒了! 因此,管理者要警..
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