【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)中高級(jí)管理人員，審計(jì)、內(nèi)控、調(diào)查人員

【培訓(xùn)收益】
● 學(xué)習(xí)全球內(nèi)控管理的COSO模型和塞班斯(SOX)法案 ● 對(duì)標(biāo)華為監(jiān)管體系不同部門的定位、職能邊界及如何有效協(xié)同； ● 掌握華為內(nèi)控管理的組織、流程、責(zé)任設(shè)計(jì)，針對(duì)性搭建企業(yè)內(nèi)控管理體系； ● 解讀華為內(nèi)控如何“破冰”，如何“以內(nèi)控促經(jīng)營(yíng)，向管理要利潤(rùn)” ● 學(xué)習(xí)和研討、演練華為內(nèi)控管理的“一點(diǎn)兩面三三制” ● 掌握華為內(nèi)控管理的主要工具，并初步評(píng)估內(nèi)控成熟度 ● 針對(duì)全球化（出海）企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)標(biāo)華為國(guó)際化內(nèi)控建設(shè)實(shí)踐 ● 學(xué)習(xí)華為數(shù)字化內(nèi)控，探索下一步方向

導(dǎo)入1：各國(guó)中小企業(yè)壽命對(duì)比及存活的關(guān)鍵是什么？
導(dǎo)入2：大型企業(yè)如華為的內(nèi)部涅槃（央視面對(duì)面對(duì)華為的采訪片段）
關(guān)注點(diǎn)：最高目標(biāo)是活下去

第一講：風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理
一、風(fēng)險(xiǎn)及管理
1. 認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)
案例：北太平洋阿拉斯加海域帝王蟹捕撈，5天時(shí)間爆賺70萬(wàn)
風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響的一種不確定性
2. 風(fēng)險(xiǎn)的度量：
風(fēng)險(xiǎn)矩陣：可能性、影響度（黑天鵝、灰犀牛）
數(shù)據(jù)解析：ACFE權(quán)威統(tǒng)計(jì)結(jié)果
3. 風(fēng)險(xiǎn)的一般分類（9大類）
4. 風(fēng)險(xiǎn)的一般應(yīng)對(duì)辦法（4種）
1）規(guī)避
2）轉(zhuǎn)移
3）減輕
4）接受
5. 華為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理優(yōu)秀實(shí)踐
分類：華為4大風(fēng)險(xiǎn)
1）風(fēng)險(xiǎn)管理融于業(yè)務(wù)：大部分基于流程管理。以規(guī)則的確定性面對(duì)未來(lái)的不確定性。
2）合規(guī)職責(zé)邊界清晰：僅指對(duì)外合規(guī)（包括國(guó)內(nèi)國(guó)外）。
3）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)定義清晰：能通過內(nèi)部流程和制度進(jìn)行管理閉環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)叫內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。
二、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理
1. 業(yè)界內(nèi)控管理的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)：COSO模型
1）COSO模型的5個(gè)基本維度
a控制環(huán)境（管理基調(diào)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、權(quán)責(zé)劃分等）
b風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣、工具評(píng)估等）
c控制活動(dòng)（審批流、SOD、授權(quán)、績(jī)效評(píng)價(jià)等）
d信息和交流（信息流情況、系統(tǒng)應(yīng)用控制測(cè)試ITAC等）
e監(jiān)控（測(cè)試等）
2）COSO模型的3個(gè)目標(biāo)：
a經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：經(jīng)營(yíng)效率效果的提升
b財(cái)報(bào)目標(biāo)：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠、準(zhǔn)確
c合規(guī)目標(biāo)：合法合規(guī)
案例：東芝財(cái)務(wù)造假案例（管理層集體辭職）
案例：杭州電商小二貪污近億元。
2. 薩班斯法案（SOX）解讀
1）SOX法案緣起與要點(diǎn)（404條款）
2）企業(yè)內(nèi)部控制報(bào)告關(guān)于管理者責(zé)任的體現(xiàn)（沃爾瑪）

第二講：華為內(nèi)控體系建設(shè)歷程和啟示
一、華為監(jiān)管相關(guān)組織的區(qū)別與協(xié)同
圖解：華為集團(tuán)組織治理結(jié)構(gòu)圖
1. 內(nèi)審組織-第三方獨(dú)立，偏事后
2. 稽查組織-（前后有變化）隸屬業(yè)務(wù)，偏事中
3. 內(nèi)控組織-隸屬財(cái)務(wù)，偏事前事中
4. 質(zhì)量組織-隸屬業(yè)務(wù)，協(xié)助業(yè)務(wù)主管和流程owner管理流程質(zhì)量
5. 其他組織-如子公司董事會(huì)、道德遵從委員會(huì)/OEC、HRC等
二、華為內(nèi)控組織建設(shè)歷程
1. 橫空出世（2007-2009）——從華為虛心向IBM學(xué)習(xí)開始
2. 相敬如“兵”（2010-2011）——內(nèi)控阻力來(lái)自哪里，從哪里入手？
3. 相敬如“冰”（2012-2013）——內(nèi)控從“要我做”到“我要做”？
4. 相敬如“賓”（2014-2017）——董事會(huì)的“3年達(dá)標(biāo)內(nèi)控基本滿意”要求帶來(lái)了什么？
5. 融于業(yè)務(wù)（2018-）——數(shù)字化、智能化
三、華為內(nèi)控體系建設(shè)-一點(diǎn)兩面三三制
1. 一點(diǎn)：華為內(nèi)控目標(biāo)-促經(jīng)營(yíng)，防腐敗
案例1：超合同界面交付審視——以內(nèi)控促經(jīng)營(yíng)，向管理要利潤(rùn)
案例2：華為慧通管理——舞弊三角理論，壓縮腐敗空間
2. 兩面：流程體系建設(shè)+責(zé)任體系建設(shè)
1）以改進(jìn)為核心的流程體系建設(shè)（流程建設(shè)5問）
2）以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)（華為全球責(zé)任體系分解）
互動(dòng)討論：為什么華為是以問責(zé)為核心的責(zé)任體系建設(shè)？您的企業(yè)是如何做的？
3. 三三制：三個(gè)角色，三個(gè)工具
1）內(nèi)控三道防線三個(gè)角色：
a業(yè)務(wù)管理者/流程管理者（BO/PO）
b業(yè)務(wù)控制人和流程控制人（BC/PC）
c內(nèi)審部（IA）
2）內(nèi)控三大工具
a遵從性測(cè)試（CT）
b主動(dòng)性審視（PR）
c半年度控制評(píng)估（SACA）
案例討論：三個(gè)角色用三個(gè)工具的日常協(xié)同
四、華為內(nèi)控管理工具包（6大包）
工具一：關(guān)鍵控制點(diǎn)（KCP）
使用要點(diǎn)：精準(zhǔn)找到流程的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)
案例與討論：采購(gòu)流程的KCP識(shí)別與分析
工具二：職責(zé)分離（SOD）
設(shè)計(jì)要點(diǎn)：一個(gè)角色不做相互沖突的兩件事
模型：職責(zé)分離矩陣
工具三：遵從性測(cè)試（CT）
工具四：主動(dòng)性審視（PR）
1）流程設(shè)計(jì)情況審視
2）流程執(zhí)行情況審視
3）內(nèi)控工具質(zhì)量審視
案例與討論：重復(fù)PO/PR主動(dòng)性審視案例與分析
工具五：半年度控制評(píng)估SACA（5要素）
1）報(bào)告對(duì)象
2）基本步驟
3）評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)控成熟度）
4）問卷
5）評(píng)級(jí)方法
工具六：風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)與閉環(huán)（RT）
——華為內(nèi)控系統(tǒng)（BCIT）：SOD/KCP/CT/PR/SACA/RT之間相互協(xié)同與承載
大型場(chǎng)景演練：分組輸出成熟的CT報(bào)告、PR報(bào)告、SACA報(bào)告

第三講：華為內(nèi)控全球化的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)
一、業(yè)務(wù)全球化給內(nèi)控建設(shè)帶來(lái)的壓力和挑戰(zhàn)
1. 全球矩陣式結(jié)構(gòu)下多維度內(nèi)控管理的挑戰(zhàn)
2. 內(nèi)控語(yǔ)言/工具/匯報(bào)全球化的挑戰(zhàn)
3. 內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)屬地化，一國(guó)一策的挑戰(zhàn)
應(yīng)對(duì)：如何設(shè)計(jì)全球化的內(nèi)控管理模式？
二、全球內(nèi)控高目標(biāo)達(dá)標(biāo)壓力的挑戰(zhàn)
1. 不同區(qū)域，現(xiàn)狀不一，目標(biāo)相同
2. 不同業(yè)務(wù)，階段不同，目標(biāo)相同
應(yīng)對(duì)：如何拉其集團(tuán)內(nèi)控目標(biāo)的管理節(jié)奏？
三、審計(jì)的挑戰(zhàn)
1. 審計(jì)評(píng)估周期與業(yè)務(wù)自評(píng)周期不一致
2. 審計(jì)項(xiàng)目點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)與評(píng)估面的沖突
3. 規(guī)模性腐敗案件對(duì)內(nèi)控成熟度的影響
案例研討：審計(jì)VS業(yè)務(wù)，內(nèi)控成熟度的評(píng)估以誰(shuí)的結(jié)果為準(zhǔn)？
應(yīng)對(duì)：如何拉齊不同監(jiān)督部門的口徑？
實(shí)戰(zhàn)演練：你是華為海外中東地區(qū)部的內(nèi)控負(fù)責(zé)人，區(qū)域下屬13個(gè)國(guó)家/代表處，情況非常復(fù)雜，多平臺(tái)，多業(yè)務(wù)，多國(guó)家，內(nèi)控成熟度不一，請(qǐng)你沉浸式組織該地區(qū)部的SACA評(píng)估，并定稿結(jié)果。SACA報(bào)告至少包括以下內(nèi)容：
1）地區(qū)部的整體內(nèi)控成熟度
2）地區(qū)部TOP3的重要問題
3）分國(guó)家的簡(jiǎn)單點(diǎn)評(píng)

第四講：內(nèi)控?cái)?shù)字化及下一步發(fā)展啟示
一、華為內(nèi)控的數(shù)字化發(fā)展過程
1. 內(nèi)控概念化階段：2008年-2011年
2. 內(nèi)控規(guī)范化階段：2012年-2013年
3. 內(nèi)控集成化階段：2014年-2017年
4. 內(nèi)控?cái)?shù)字化階段：2017年-至今
二、華為內(nèi)控?cái)?shù)字化關(guān)鍵點(diǎn)解讀
1. 背景：
1）業(yè)務(wù)發(fā)展的需要
2）全球合規(guī)建設(shè)的要求（數(shù)據(jù)隱私保護(hù)等）
3）精兵簡(jiǎn)政與提效
2. 主要工具
1）內(nèi)控?cái)?shù)字化探針
2）內(nèi)控?cái)?shù)字化模型
3）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)大屏化下的快速測(cè)試與預(yù)警
3. 全球化的內(nèi)控聯(lián)動(dòng)
三、新形勢(shì)下華為內(nèi)控體系的變化
1. “內(nèi)憂外患”下的華為業(yè)務(wù)組織變陣（成立多個(gè)軍團(tuán)突圍）
2. 華為內(nèi)控組織及工具的優(yōu)化
3. 華為區(qū)域監(jiān)督型子公司董事會(huì)的運(yùn)作
4. 合規(guī)已經(jīng)是華為新的戰(zhàn)場(chǎng)
四、華為內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐的總體啟示
1. 內(nèi)控是一個(gè)系統(tǒng)工程
2. 內(nèi)控核心要提供價(jià)值
3. 內(nèi)控永遠(yuǎn)沒有100分
4. 華為一點(diǎn)兩面三三制值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)
 

喬木老師 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)專家
18年大型企業(yè)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
清華大學(xué)EMBA（在讀）
中國(guó)企業(yè)陽(yáng)光誠(chéng)信聯(lián)盟特聘專家
華為連續(xù)金牌團(tuán)隊(duì)獲得者
曾任：華為 | 區(qū)域/事業(yè)群內(nèi)控總監(jiān)、子公司合規(guī)董事
曾任：隆基綠能（光伏龍頭）| 集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察中心總經(jīng)理
曾任：快手 | 廉政合規(guī)部國(guó)際化總監(jiān)
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：企業(yè)內(nèi)控（風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)）、企業(yè)審計(jì)、反舞弊調(diào)查、海外合規(guī)管理等
★ 構(gòu)建監(jiān)管體系：以全局視角，融合審查控、合規(guī)，搭建和完善3個(gè)千億級(jí)企業(yè)監(jiān)管體系
★ 支持海外業(yè)務(wù)：熟悉海外業(yè)務(wù)合規(guī)體系，為快手、華為制定海外業(yè)務(wù)合規(guī)計(jì)劃，支持百億規(guī)模海外業(yè)務(wù)順利開展
★ 分享先進(jìn)方法：外企/央企/頭部民企 + 多年海外的工作經(jīng)歷，讓老師深刻理解不同的企業(yè)管理文化、國(guó)家地區(qū)文化，沉淀了風(fēng)控合規(guī)先進(jìn)方法論，多次受邀出席陽(yáng)光誠(chéng)信聯(lián)盟、反舞弊聯(lián)盟、互聯(lián)網(wǎng)廉政研究院等組織/協(xié)會(huì)峰會(huì)，作為嘉賓分享

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
喬木老師深耕企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域18年來(lái)，從結(jié)合企業(yè)各類業(yè)務(wù)場(chǎng)景的內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，到支持業(yè)務(wù)海外順利開展的合規(guī)管理均有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
內(nèi)——全面建立業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系
【業(yè)務(wù)風(fēng)控管理面廣、跨度大】曾管理華為中東地區(qū)10個(gè)國(guó)家50+億美金體量的業(yè)務(wù)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)控制，覆蓋華為運(yùn)營(yíng)、企業(yè)、終端3大業(yè)務(wù)。
【互聯(lián)網(wǎng)模式和華為管理模式成熟】曾全面負(fù)責(zé)華為云和計(jì)算事業(yè)群內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理工作，搭建全球團(tuán)隊(duì)，建設(shè)COEE和BP能力，成績(jī)卓越，晉升成為華為最年輕的子公司董事
【審計(jì)監(jiān)察流程程序系統(tǒng)化】曾為隆基綠能等龍頭企業(yè)引入華為工作方法論，厘清組織邊界，優(yōu)化審計(jì)調(diào)查程序，建立后臺(tái)支撐部門、大數(shù)據(jù)分析模型，有效覆蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)徲?jì)監(jiān)察工作。
外——有力支持海外業(yè)務(wù)合規(guī)
【制裁背景下的業(yè)務(wù)合規(guī)支持】華為被制裁背景下，作為區(qū)域合規(guī)官和董事，保障非洲地區(qū)肯尼亞，烏干達(dá)，盧旺達(dá)，坦桑尼亞，布隆迪等多個(gè)國(guó)家/地區(qū)業(yè)務(wù)合規(guī)，支持華為該地區(qū)10億美金體量合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理。
【從無(wú)到有創(chuàng)建和管理海外廉政合規(guī)業(yè)務(wù)】結(jié)合快手短視頻出海在巴西印尼土耳其等地的快速發(fā)展，從海外廉政合規(guī)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)地圖搭建，到海外案件查處，再到風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)快手短視頻海外廉政合規(guī)業(yè)務(wù)的從零到一，獲得集團(tuán)級(jí)創(chuàng)新先鋒獎(jiǎng)等多項(xiàng)榮譽(yù)。

企業(yè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理，不僅限于流程和體系的建設(shè)，更應(yīng)在于企業(yè)的每一位員工心中建立廉潔的文化與生態(tài)：
——查舞弊案件
01-帶隊(duì)在華為、快手查處多起流程合規(guī)和舞弊案件，并在全球范圍內(nèi)多次宣教賦能，擴(kuò)大廉政文化影響力
02-帶隊(duì)為隆基綠能每年調(diào)查案件近30起，審計(jì)項(xiàng)目近60個(gè)，有效威懾，查漏補(bǔ)缺，為企業(yè)挽回經(jīng)濟(jì)損失過億元。
——建廉潔文化
01-每年為隆基綠能組織《華為內(nèi)控與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理》，《企業(yè)反舞弊實(shí)踐》等課題培訓(xùn)近30場(chǎng)，對(duì)外供應(yīng)商回訪近50場(chǎng)，并建立企業(yè)反舞弊廉潔指數(shù)調(diào)研，暢通集團(tuán)舉報(bào)體系，有力支撐集團(tuán)反腐倡廉工作。
02-為快手開展《廉政文化建設(shè)》、《合規(guī)管理》等課程培訓(xùn)培訓(xùn)20+場(chǎng)次，培養(yǎng)員工廉潔工作思維與態(tài)度，建設(shè)反腐廉潔企業(yè)文化

主講課程：
《對(duì)外合規(guī)管理》
《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)》
《企業(yè)四大風(fēng)險(xiǎn)管理》
《向華為學(xué)優(yōu)秀的內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐》
《企業(yè)反舞弊調(diào)查與管理》
《向華為學(xué)管理-方向大致正確，組織充滿活力》

 

• 向華為學(xué)習(xí)，公司文化建設(shè)與落地

   

  第一部分：管理實(shí)踐與文化一、以客戶為中心的企業(yè)文化1、統(tǒng)一思想、力出一孔2、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由3、如何將以客戶為中心貫徹始終二、比較優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式1、厚積薄發(fā)，聚焦成就規(guī)模2、“深淘灘，低作堰”3、“鮮花插在牛糞上”三、聚焦客戶價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)模式1..

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• 向華為學(xué)習(xí)人力資源管理

   

  一、變產(chǎn)業(yè)的變化企業(yè)的變化組織的變化人才的變化二、華為概況業(yè)務(wù)和愿景公司的戰(zhàn)略華為的治理結(jié)構(gòu)三、華為人力資源整體戰(zhàn)略框架及演進(jìn)華為人力資源管理變革演進(jìn)華為人力資..

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• 華為商務(wù)考察:向華為學(xué)管理

   

  全球第一，中國(guó)驕傲成立于1987年的華為，早在2013年其銷售收入就已超過愛立信，成為全球行業(yè)第一名。2020年福布斯世界500強(qiáng)排名第49位，全球唯一一家沒有上市的民營(yíng)企業(yè)。目前，華為5G 技術(shù)已經(jīng)走在世界前列，華為已成為5G領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)跑者！全球化運(yùn)作，國(guó)際化視野1996年華為開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，23年時(shí)間華為海外營(yíng)收增長(zhǎng)巨大，目前華為海外..

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• 向華為學(xué)習(xí)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理

   

  管理技能培訓(xùn)（一）、前言 1、講師介紹，課程啟動(dòng) 2、課程目的及收益介紹 3、并行產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)游戲演練 4、跨部門團(tuán)隊(duì)組建演練：學(xué)員分小組，組建MAT 5、誤區(qū)分析：控制型的團(tuán)隊(duì)管理失敗 管理技能培訓(xùn)（二）、什么是并行工程 1、研發(fā)的成本課題討論 2、研發(fā)的問題癥狀討論 3、并行工程定義 4、并行工程的運(yùn)作框架 ..

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