第一章 如何理解寶安集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？
1、“上下同欲者勝”，只有正確理解寶安集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵，人力資源管理、組織變革及各分(子)公司、職能部門的管理才能與之匹配
2、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，自上而下涉及到五個(gè)維度的解讀
（1）寶安集團(tuán)的企業(yè)性質(zhì)、社會(huì)使命、價(jià)值觀、發(fā)展愿景是否調(diào)整？
（2）寶安集團(tuán)的商業(yè)模式是否發(fā)生了改變？比如，引入管道經(jīng)濟(jì)模式
（3）寶安集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的變化趨勢(shì)及內(nèi)在邏輯，房地產(chǎn)、物業(yè)管理、醫(yī)藥、金融投資到新材料的內(nèi)在關(guān)系及變化邏輯
（4）寶安集團(tuán)各核心業(yè)務(wù)板塊的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
（5）寶安集團(tuán)各分(子)公司、職能部門的子戰(zhàn)略，以對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略形成支撐
3、戰(zhàn)略要用成文化的形式對(duì)高、中、基層員工逐級(jí)灌輸，以形成共識(shí)
4、案例——華為是如何成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的
第二章 基于戰(zhàn)略和市場(chǎng)雙驅(qū)動(dòng)的組織變革
1、引子——重大戰(zhàn)略是如何確定的？經(jīng)理班子又由誰來選聘并確定薪資？
2、組織變革首先要解決第一個(gè)層面的問題，即建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，解決股東與股東之間、股東與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)權(quán)利邊界，為規(guī)范運(yùn)營創(chuàng)造條件
3、在運(yùn)營層面組織設(shè)計(jì)的基本原則是“戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織結(jié)構(gòu)”
（1）從市場(chǎng)主流程出發(fā)，決定部門設(shè)置，即“橫向分解出部門”
（2）從部門內(nèi)子流程出發(fā)，決定崗位設(shè)置，即“縱向分解出崗位”
4、以華為為例——它為什么要設(shè)置客戶工程部，并設(shè)置接待工程師崗位？
5、如上的組織設(shè)計(jì)也有缺陷，比如導(dǎo)致部門墻的問題，所以還需要組織優(yōu)化
6、組織優(yōu)化的幾個(gè)維度：矩陣式結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)、無邊界組織
7、以研發(fā)為例——新的IPD流程如何顛覆了傳統(tǒng)的研發(fā)組織？
8、大市場(chǎng)概念下的組織變革——為什么研發(fā)與銷售、銷售與客服要強(qiáng)制輪崗？
9、組織變革后工作流程隨之改變，客戶工程部對(duì)研發(fā)部負(fù)責(zé)，它所帶來的大好處就是及時(shí)反饋平時(shí)難以收集的客戶需求信息——以校園卡開發(fā)為例
10、后一個(gè)問題，研發(fā)部、財(cái)務(wù)部等領(lǐng)導(dǎo)，何時(shí)、陪誰吃飯，由誰來決定？
11、總結(jié)，企業(yè)就是一個(gè)握拳動(dòng)作，大拇指是市場(chǎng)部，但沒有其他四個(gè)手指頭的緊密配合，打擊力也會(huì)受到影響，所以必須從市場(chǎng)出發(fā)，重整組織結(jié)構(gòu)及工作流程關(guān)系和權(quán)責(zé)利邊界
第三章 企業(yè)轉(zhuǎn)型中的人力資源管理
1、人力資源管理的9個(gè)常見模塊
（規(guī)劃、招聘、調(diào)配、薪資、考核、晉升、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、離職管理）
2、人力資源管理應(yīng)與集團(tuán)的戰(zhàn)略思維相匹配，否則……
3、當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，人力資源管理如何為它提供支撐？——人才戰(zhàn)略
4、案例分享——在華為的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，人力資源管理部門是如何制定能為這一戰(zhàn)略提供支撐的招聘策略、留人策略特別是股權(quán)激勵(lì)方案的？
5、小企業(yè)如何制定適合于自身戰(zhàn)略的人力資源策略——以企業(yè)年金設(shè)計(jì)為例
6、下面就以人力資源管理中重要的三個(gè)模塊，即績(jī)效管理、薪酬管理、員工晉升與培養(yǎng)管理，結(jié)合起來進(jìn)行講解
第一節(jié) 績(jī)效管理
一、績(jī)效考核的前提——厘清崗位職責(zé)，并重編崗位說明書
1、厘清崗位職責(zé)，是人力資源管理各個(gè)模塊的一個(gè)重要基礎(chǔ)
（招聘條件、薪資等級(jí)、任職資格、績(jī)效考核等都離不開明晰的崗位職責(zé)）
2、但現(xiàn)有的崗位說明書，能把崗位職責(zé)說清楚嗎？——就以司機(jī)、秘書為例
3、有沒有一種方法能系統(tǒng)地梳理崗位職責(zé)，不至于遺漏，也不至于模糊籠統(tǒng)？
（下面介紹一種兩步走的崗位職責(zé)分解方法）
4、第一步，先基于流程，梳理部門職責(zé)
5、第二步，再將部門職責(zé)分解到各個(gè)崗位頭上
6、以采購部為例，用兩步法把部門職責(zé)和崗位職責(zé)統(tǒng)一在一張表上，一目了然
7、崗位職責(zé)梳理的兩個(gè)要點(diǎn)，一是具體，不能模糊；二是每個(gè)職責(zé)只說一件事
8、以崗位職責(zé)為核心，重新編寫崗位說明書，它應(yīng)包括六個(gè)部分（崗位名稱、崗位目的、工作關(guān)系聯(lián)絡(luò)圖、職責(zé)說明、業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)、任職資格）
二、引入立體化的考核主體（即上級(jí)考核 下游考核）
1、企業(yè)是一個(gè)握拳動(dòng)作，大拇指（業(yè)務(wù)部門）再強(qiáng)，后面的四個(gè)手指頭（后臺(tái)支撐部門）懶散，也會(huì)影響拳頭的打擊力
2、但后勤管理部門的服務(wù)效率為什么總上不來？——沒有引入下游崗位的考核
（廚師、司機(jī)、內(nèi)勤的工作做得好不好，應(yīng)該誰說了算？）
3、傳統(tǒng)上，后勤管理部門員工只由主管來考核，它會(huì)帶來什么問題？
4、要提高后勤服務(wù)效率，就必須在主管考核的基礎(chǔ)上，引入下游崗位考核——以庫管崗位為例，應(yīng)包括哪些考核主體？
5、引入下游考核后，考核會(huì)變得復(fù)雜，那么，可以采取哪些簡(jiǎn)化解決辦法呢？
三、如何對(duì)著崗位職責(zé)上考核指標(biāo)？
1、評(píng)價(jià)某一職責(zé)履行的好不好，一般是從四個(gè)維度上考核指標(biāo)（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）
2、對(duì)著每一項(xiàng)職責(zé)，上若干考核指標(biāo)，構(gòu)建KPI指標(biāo)池——以行政秘書為例
3、但每一次考核都要上KPI指標(biāo)池中所有指標(biāo)嗎？一般每次只挑選5-8個(gè)核心指標(biāo)，如何挑選？?jī)蓚€(gè)原則：當(dāng)期重要的職責(zé)，且未履行好的職責(zé)。
4、以秘書的差旅預(yù)定職責(zé)為例，說明如何從KPI指標(biāo)池中挑選考核指標(biāo)
5、對(duì)后勤管理?xiàng)l線來說，如何獲取考核指標(biāo)的信息？——抽查倒扣分
6、如何將平衡計(jì)分卡思想融入到考核指標(biāo)的設(shè)置中？
7、上述考核指標(biāo)的設(shè)定方法是一種傳統(tǒng)方法，在熟練掌握后，還可以設(shè)計(jì)更為靈活實(shí)用的簡(jiǎn)化考核方法，下面舉三個(gè)例子。
（1）華為采購部門的簡(jiǎn)化考核方法
（2）將個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的滿堂紅獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)方法
（3）自選動(dòng)作——進(jìn)一步挖掘營銷策劃人員潛能的挑戰(zhàn)賽考核方法
四、如何設(shè)定各指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)？
1、考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵是具體、明確，但是不是只有量化標(biāo)準(zhǔn)才是具體明確的？——還有一類標(biāo)準(zhǔn)叫行為化標(biāo)準(zhǔn)，在某些情況下，它比量化標(biāo)準(zhǔn)更管用
2、銷售經(jīng)營類指標(biāo)與后勤管理類指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，要依據(jù)不同的原理來制定
3、銷售經(jīng)營類指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，要符合SMART原則，其核心是“跳起來夠桃子”，強(qiáng)調(diào)的增量，而不是存量。
4、實(shí)踐中如何做到制定銷售經(jīng)營類指標(biāo)的SMART原則？這里有一個(gè)非常簡(jiǎn)單但實(shí)踐中屢試不爽的法則——1/4完不成原則
5、后勤管理類考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定，首先不能用職責(zé)代替目標(biāo)——以前臺(tái)為例
6、后勤管理類指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的三步走方法
（1）能量化的盡量量化
（2）不能量化的先細(xì)化
（3）細(xì)化之后要流程化
五、過程類考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定（態(tài)度、能力）
1、考核以結(jié)果為導(dǎo)向，但不完全以成敗論英雄，還要兼顧到過程考核，對(duì)那些業(yè)績(jī)不理想，但確實(shí)付出努力，態(tài)度端正的員工也要給予一定的肯定
2、過程類考核包括態(tài)度考核和能力考核，它與績(jī)效類考核不一樣，績(jī)效類考核的標(biāo)準(zhǔn)宜細(xì)不宜粗，考核結(jié)果影響薪資；過程類考核的標(biāo)準(zhǔn)宜粗不宜細(xì)，其結(jié)果不影響薪資但會(huì)影響福利和晉升
3、但如何考核態(tài)度和能力？如果沒有科學(xué)的考核辦法，就會(huì)淪為主管領(lǐng)導(dǎo)任憑自己喜好打分的送人情的工具，隨意性大。這里，介紹一種考核態(tài)度的實(shí)用辦法——關(guān)鍵事件舉例法
4、關(guān)鍵事件舉例法的三個(gè)步驟——設(shè)定態(tài)度的若干等級(jí)并賦值；制定每一等級(jí)的行為標(biāo)準(zhǔn)并向員工闡釋；對(duì)著每一等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)舉例并打分
5、態(tài)度類指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)舉例——積極主動(dòng)性、執(zhí)行意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任心
6、類似地，能力類指標(biāo)也可以用關(guān)鍵事件舉例法來考核，但干部的能力和一般員工的能力要求不同，所以它們要分開考核
7、干部能力的考核標(biāo)準(zhǔn)——以計(jì)劃能力、控制能力、培養(yǎng)下屬的能力為例
8、一般員工的能力考核——以專業(yè)知識(shí)與技能、溝通能力、學(xué)習(xí)能力為例
第二節(jié) 薪酬管理
一、薪酬的兩個(gè)組成部分
1、直接薪酬，含固定工資、績(jī)效工資（或提成傭金）、各種津貼
2、間接薪酬，含五險(xiǎn)一金、帶薪休假、非貨幣福利等
3、薪酬管理重點(diǎn)是直接薪酬，但也不要忽視了間接薪酬的作用和效果
4、先看間接薪酬的設(shè)計(jì)，這里面涉及的大問題就是，如果有員工提出不繳納五險(xiǎn)一金等社保，能不能答應(yīng)他們？如果不繳納，該怎么處理？
5、間接薪酬設(shè)計(jì)的另一常見問題就是，員工福利怎樣才能花小錢辦大事？——以生日福利的設(shè)計(jì)為例
6、當(dāng)然，薪酬管理的重要對(duì)象還是直接薪酬，它有四種常見的模式，即標(biāo)準(zhǔn)年薪制、提成年薪制、標(biāo)準(zhǔn)月薪制、提成月薪制
7、不管是哪一種薪酬模式，都要杜絕絕對(duì)的職位導(dǎo)向、資歷導(dǎo)向、一崗一薪，而應(yīng)轉(zhuǎn)向崗位價(jià)值導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向、一崗多薪，并適當(dāng)拉開薪酬差距
二、激勵(lì)性薪酬應(yīng)該滿足三個(gè)條件
1、競(jìng)爭(zhēng)性。它有兩個(gè)要素：第一，比較對(duì)象是同行業(yè)其他企業(yè)；第二比較客體是與業(yè)績(jī)無關(guān)的薪酬，即固定薪酬。
2、薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的應(yīng)用舉例——在招聘時(shí)，能不能既不增加工資成本，還能提高薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性，并提高招聘效果？我們以天津某企業(yè)為例來講解
3、激勵(lì)性。它是同一崗位不同任職者之間的比較，業(yè)績(jī)決定薪酬差距，它不僅體現(xiàn)在每個(gè)月績(jī)效工資的差距上，還體現(xiàn)在年度標(biāo)準(zhǔn)工資的調(diào)整（調(diào)薪）上
4、薪酬激勵(lì)性的應(yīng)用舉例——銷售員薪資一定是提成制嗎？
5、公平性。它是企業(yè)內(nèi)部不同崗位間的薪資比較，對(duì)中國人來講，公平性不僅重要，而且很難處理，很多人把它理解為平等。平均主義不是公平
6、正因?yàn)楣叫约戎匾蛛y處理，它是薪酬管理中的一個(gè)重點(diǎn)，特別是對(duì)后勤管理?xiàng)l線的員工來說，不像業(yè)務(wù)條線那樣容易識(shí)別貢獻(xiàn)的大小，他們更需要科學(xué)的方法來判斷員工價(jià)值大小，再據(jù)此來拉開員工間的收入差距

三、后勤管理?xiàng)l線的薪資五步走
1、一個(gè)問題引起的思考——新老會(huì)計(jì)的薪酬雙軌制，該如何解決？
2、五步走解決辦法：蓋大樓、分房子、架梯子、爬梯子、夠桃子
3、第一步，蓋大樓。根據(jù)崗位數(shù)量（注意不是員工數(shù)量）、發(fā)展歷史、過去的薪資特點(diǎn)、所有制性質(zhì)，確定需要設(shè)立的薪資等級(jí)，一般以10級(jí)為中位值
4、第二步，分房子。根據(jù)每個(gè)崗位的相對(duì)重要性，將它們分配到相應(yīng)的樓層里即薪酬等級(jí)上，它體現(xiàn)了“薪隨崗走”的基本思想
5、但如何比較不同崗位的相對(duì)重要性并確定薪酬等級(jí)呢？——崗位評(píng)估
（1）對(duì)公司所有崗位進(jìn)行歸納，并梳理出標(biāo)準(zhǔn)崗位
（2）對(duì)每個(gè)崗位的價(jià)值分別進(jìn)行評(píng)分，評(píng)估可分四個(gè)維度進(jìn)行，即崗位職責(zé)的相對(duì)重要性、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境與特征、任職資格的大小。崗位評(píng)估時(shí)要堅(jiān)持兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即“對(duì)崗不對(duì)人”和“低任職資格”標(biāo)準(zhǔn)
（3）根據(jù)每個(gè)崗位的評(píng)估得分“切段”，即對(duì)應(yīng)到各個(gè)薪酬等級(jí)中，切段時(shí)要注意怎么切，能不能按平均間距去切？為什么？
6、第三步，架梯子。對(duì)于每個(gè)薪酬等級(jí)，并不是一個(gè)不變的死數(shù)值，還要設(shè)置若干檔次，體現(xiàn)“一崗多薪”
7、第四步，爬梯子。各員工根據(jù)崗位性質(zhì)決定了薪酬等級(jí)，但在該等級(jí)內(nèi)究竟處于哪一檔次，還要根據(jù)年度考核結(jié)果來確定，這就是績(jī)效調(diào)薪
8、上述薪酬結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？一是有重合；二是帶寬越來越大。為什么？
9、請(qǐng)問如下的薪酬結(jié)構(gòu)合理嗎？——應(yīng)用舉例
10、第五步，摘桃子。就算員工績(jī)效加薪了，但加的是標(biāo)準(zhǔn)工資，每個(gè)月能否拿到這個(gè)工資，還要看這個(gè)月的月度考核結(jié)果
11、薪資五步走舉例——以財(cái)務(wù)部經(jīng)理為例
四、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的問題
1、什么是寬帶薪酬結(jié)構(gòu)？每一個(gè)薪酬等級(jí)覆蓋的崗位更多、帶寬更大
2、為什么要引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)？——以輪崗為例
3、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有什么弊端？如果績(jī)效考核體系不健全，考核結(jié)果不科學(xué)，就可能會(huì)帶來無謂的人工成本增加
4、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的應(yīng)用舉例
五、業(yè)務(wù)經(jīng)營條線的薪資設(shè)計(jì)
1、機(jī)制設(shè)計(jì)一定要靈活機(jī)動(dòng)，并隨時(shí)間推移而變化。就以銷售員為例，提成制是很好的，但為什么會(huì)出現(xiàn)銷售員懈怠，躺在現(xiàn)有業(yè)績(jī)身上睡大覺的情形？
2、銷售員的薪資由兩部分組成：一是底薪；二是提成工資，它們都應(yīng)該與任務(wù)完成率掛鉤，而不是僅僅與絕對(duì)銷售量掛鉤

3、銷售員底薪不是固定的，它與銷售員等級(jí)掛鉤，而銷售員等級(jí)的晉升取決于任務(wù)完成率，根據(jù)任務(wù)完成率，定期對(duì)銷售員等級(jí)進(jìn)行晉降級(jí)
4、為了讓銷售員對(duì)等級(jí)感興趣，就需要對(duì)銷售員等級(jí)中所包含的福利進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)，提高其含金量——以華為為例
5、銷售員的提成應(yīng)在提成基數(shù)的基礎(chǔ)上，加上步長(zhǎng)模式，與任務(wù)完成率掛鉤，體現(xiàn)“逆水行舟不進(jìn)則退”的基本思想
6、如何科學(xué)地制定銷售任務(wù)，就成為問題的關(guān)鍵——回到SMART原則上
六、薪資改革中的注意事項(xiàng)
1、“穩(wěn)中推進(jìn)”，不能原地不動(dòng)，也不能雞飛狗跳，要情、理、法相結(jié)合
2、對(duì)遺留老員工，可通過套用較高的級(jí)內(nèi)檔次來進(jìn)行適當(dāng)?shù)陌矒?
3、對(duì)薪資套檔后工資可能下降的員工，依“就高不就低”原則列作紅圈員工
4、通過競(jìng)聘上崗，打通內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)薪資機(jī)會(huì)的平等
第三節(jié) 員工晉升與培養(yǎng)管理
一、員工晉升通道設(shè)計(jì)
1、晉升是員工的基本心理需求，但晉升通道狹窄，這是一個(gè)普遍的問題
2、一個(gè)常用辦法就是構(gòu)建五級(jí)雙通道的員工晉升體系，分管理通道和專業(yè)通道將員工分流開，避免“千軍萬馬擠獨(dú)木橋”
3、為了讓員工有積極性沿著晉升通道往上晉升，必須把每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資、福利設(shè)計(jì)好
4、雙通道的晉降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與調(diào)整方式
5、橫向輪崗也是一種重要的晉升方式：以華為的輪崗為例
二、任職資格體系的開發(fā)
1、一個(gè)好銷售員一定合適當(dāng)銷售總監(jiān)嗎？——如何避免純粹的“因功提拔”？
2、五級(jí)任職資格體系
3、任職資格的主要構(gòu)成要素
（1）基本要素
（2）核心要素
（3）參考條件
4、華為的五級(jí)任職資格體系舉例
5、任職資格的開發(fā)流程與實(shí)操技巧
三、構(gòu)建有效的培訓(xùn)體系
1、培訓(xùn)需求來自于哪里？——組織診斷，組織診斷就是根據(jù)各部門、各崗位的考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題以及知識(shí)技能的短板
2、注重開發(fā)靈活多樣的、生動(dòng)有趣的、寓教于樂的培訓(xùn)方式——以華為為例
3、如何解決員工培訓(xùn)不積極的問題？——以收費(fèi)制為例
4、好的培訓(xùn)方式就是“干中學(xué)”——以“跑步上崗”為例
5、如何讓導(dǎo)師制真正地發(fā)揮“干中學(xué)”的作用——以差額提成制為例
四、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃
1、考核結(jié)果應(yīng)用于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使其對(duì)未來有預(yù)期，能看到希望
2、職業(yè)生涯規(guī)劃的兩個(gè)維度——蛋筒模型 

Ø 中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

Ø 中國人民大學(xué)國民經(jīng)濟(jì)管理系副主任

Ø 曾任深圳華為技術(shù)有限公司市場(chǎng)部和人力資源部高管

Ø 北大、清華、人大等總裁班特聘教授

丁老師曾于1999-2005年在我國著名企業(yè)標(biāo)桿——深圳華為技術(shù)有限公司工作近6年，先后在市場(chǎng)部和人力資源部任職，積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)。2007年進(jìn)入中國人民大學(xué)任教。2014年8月，憑借出色的科研能力和教學(xué)成果，被中國人民大學(xué)破格晉升為教授。

華為歷練的實(shí)戰(zhàn)工作素養(yǎng)+人大雄厚的理論研究平臺(tái)，使丁老師既能站在理論研究的前沿梳理企業(yè)發(fā)展的邏輯，也能從實(shí)戰(zhàn)角度提出有針對(duì)性的、接地氣的解決方案。

憑借著有邏輯性的深度思考、有實(shí)操性的課程設(shè)計(jì)，以及深入淺出、娓娓道來、詼諧生動(dòng)的案例授課方式，課程一直受到廣大學(xué)員的歡迎。

《人力資源實(shí)操十一講》、《績(jī)效管理》、《股權(quán)激勵(lì)》、《管理學(xué)原理》

2016年底-2017年，與中國人力資源協(xié)會(huì)、中國MBA智庫聯(lián)合推出的網(wǎng)上課程《對(duì)標(biāo)華為——人力資源管理》，近3萬人同時(shí)在線聽課，社會(huì)反響巨大；擔(dān)任國家最高級(jí)別的科學(xué)研究基金項(xiàng)目——國家自然科學(xué)基金委員會(huì)工商管理學(xué)部的評(píng)委。

• 對(duì)準(zhǔn)商業(yè)價(jià)值的流程與組織變革

   

  一、擁抱變革，通過變革使華為脫胎換骨4.為什么要變革？-變革的動(dòng)因，如何理解變革，變革的邏輯與依賴關(guān)系5.華為變革的指導(dǎo)理念和原則6.領(lǐng)導(dǎo)變革的方法和途徑7.以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造體系8.華為真實(shí)執(zhí)行變革的辦法1)華為案例：變革指導(dǎo)委員會(huì)運(yùn)作機(jī)制2)華為案例：華為變革3大階段、變革規(guī)劃圖、主要舉措二、華為為什么可以通過..

  ￥   元/ 天

  人氣：1141  

  

• 用組織變革激發(fā)組織動(dòng)力、創(chuàng)造卓越價(jià)值

   

  一、理解組織變革，掌握變革規(guī)律引子：VUCA帶來的挑戰(zhàn)組織變革的類型變革中的問題與挑戰(zhàn)案例：某企業(yè)變革失敗的案例二、組織變革的內(nèi)外驅(qū)動(dòng)力市場(chǎng)、技術(shù)、人才新趨勢(shì)組織能力升級(jí)新趨勢(shì)生態(tài)化、平臺(tái)化新趨勢(shì)案例：生態(tài)化、平臺(tái)化的企業(yè)案例三、變革成功要素四、變革的過程與節(jié)奏危機(jī)意識(shí)參與意愿方案認(rèn)知 ..

  ￥   元/ 天

  人氣：1288  

  

• 新興科技在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用 ——暨網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型背景下網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人綜合管理能力提升

   

  第一講：市場(chǎng)發(fā)展與網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)（2-3小時(shí)）問題導(dǎo)入：你眼中的新興科技是什么？數(shù)據(jù)分享：2016-2045年最值得關(guān)注的20項(xiàng)科技發(fā)展趨勢(shì)1. 從技術(shù)進(jìn)步看客戶變化2. 新時(shí)代下組織環(huán)境面臨的新特征1）變自生變2）新族群3）渠道新特征4）新進(jìn)入者5）共享經(jīng)濟(jì)3. 新時(shí)代下組織管理的新挑戰(zhàn)1）不確定性成為常態(tài)..

  ￥   元/ 天

  人氣：1366  

  

• 組織變革和流程再造

   

  管理變革篇一、金融危機(jī)帶來的沖擊世界一流的企業(yè)家，都有一種根深蒂固的危機(jī)意識(shí)。張瑞敏：戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。比爾蓋茨宣布：微軟離破產(chǎn)只有十八個(gè)月。李建熙告誡公司上下：三星離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有一步之遙。松下幸之助稱其經(jīng)營為“危機(jī)經(jīng)營”。二、中國企業(yè)的變革之路1、變革的基礎(chǔ)-文化與共識(shí)（1）..

  ￥   元/ 天

  人氣：3637