和員工建立人企聯(lián)盟關系
公司不再認為是雇傭了員工，而是員工使用了公司的公共服務 ——Google的董事長埃里克·施密特 過去，常常聽到管理者抱怨：員工沒有把工作當作自己的事情來做，有的員工跳槽頻繁，沒有忠誠度。而與..
踐行:來一場“守破離”之旅
霍元甲獨創(chuàng)的“迷宗拳”是“守破離”的結晶，李小龍創(chuàng)造的“截拳道”也是。不僅在武術領域，包括繪畫領域的徐悲鴻、岳敏君、潘鴻海等；體育界的李娜等；企業(yè)界的阿里、騰訊；他..
探 知：“守破離”，乃匠道之魂..
“守破離”，目前對多數(shù)人來說，比較陌生，聽起來還有點奇怪，對我們的工作有什么幫助?如果要簡明扼要地回答它——“守破離”是一套讓你工作不斷精進的養(yǎng)成術—&..
遇見：得“守破離”，人生幸也
數(shù)年前，在上海某企業(yè)的《工匠精神》課堂上，有位學員說，工匠精神是理念，是情懷，是浪漫到骨子里的精神，如何將它落地？另一個學員更是直截了當?shù)卣f，道理我都懂，可就是不知該怎么做。更有甚者說：我討厭“洗腦”，我需要..
為什么一放就亂，一管就死？
賦權的六字訣 賦權常見的問題是，“一放就亂，一管就死”。例如： 一天，作為省級經(jīng)銷商的張老板，召集所有人員，說：“近段時間不斷有人向我提意見。我們公司發(fā)展到這般規(guī)模，不能什么事都要我管。因此，..
賦權模型：如何有效賦權
有一次，我去某企業(yè)調研，公司的銷售總監(jiān)趙傅，跟我埋怨他的下屬，說：孫海、張文這兩個人剛到公司時，我很耐心地告訴他們，在頭幾個月里，凡涉及付款和定貨的事情要先和我商量，在未了解情況以前，不要對下屬指手畫腳。但是，都這么久了，一點都沒變..
盡量讓員工去表現(xiàn)
讓員工去表現(xiàn)，這是賦權的核心宗旨。 在過去，傳統(tǒng)的管理者常常為員工包辦一切，看似在為員工好，實則有害于員工。而賦能領導者會盡量讓員工去表現(xiàn)。因為賦能領導者一個核心信念：大家都是聰明人，能自己解決問題。正如有一位領導力大師說的一句話，你..
做個安靜拿著地圖的“副駕駛”
賦權等于把方向盤交給被賦權人，什么時間掛檔、加油門、加速、減速，皆由被賦權人決定。而賦權者給予明確的目的地和方向的把控，若方向發(fā)生偏離，就需要叫停剎車。被賦權者也需要及時告知進度和路線，保持階段性的知會，避免走彎路。 而在駕駛學校里，..
不要搶員工的責權利
你有沒有遇到過這樣的副駕駛，你開車，他比你緊張：剎車、剎車，右轉右轉，靠左靠左，快點快點。你說：那你來開吧，他說：你開你開，我信任你。這是信任嗎？ 類似場景企業(yè)也常見。例如，在爭取重要潛在客戶的過程中，管理者會因為團隊進展不夠快而主動..
選擇合適的賦權人選
雖然我們極力主張“讓聽得見炮聲的人做決策”，但是，這并不表明我們要讓所有聽得見炮聲的人做決策。選擇合適的賦權人選，依然是個需要認真對待的問題。 在賦權問題上，最大的失誤，就是賦權人選的失誤。華裔王安在美..
我們應賦權給誰？
過去人們通常把權力賦予了公司的高層和中層，而華為創(chuàng)始人任正非曾明確指出：讓聽得見炮聲的人來做決策。 為什么？有研究表明，在世界1000家倒閉的企業(yè)中，85%是因為決策不當造成的。這當中居然有50%以上因為決策的速度太慢而延誤的。 另..
內部客戶服務
先看一個例子： 臨近中秋放假的前兩天下午，某市人民醫(yī)院的護理部主任氣沖沖地來到院領導辦公室說： “過兩天就要放假了，檢測儀上周就出現(xiàn)故障，我找設備科，他們說要更換一個墊圈；后來，我要求購買墊圈，現(xiàn)在一個多星期了，還沒..
