一旦一個企業(yè)或者一個行業(yè)增長停滯（請注意不是增長放緩），那么事實證明其幾乎不可能東山再起。       ——馬修.奧爾森、德里克.范.貝佛的《失速點》

       傳統(tǒng)企業(yè)強大的嗅覺也無時無刻不再關注一些敏感的信號，包括渠道的變化、產業(yè)的變化、結構的變化、消費者的變化。

       但是更重要的數據卻是一個異常普通的數據，也是傳統(tǒng)企業(yè)經常關注的數據——增長數據。

       整個經濟總量不會發(fā)生大的變化，互聯網企業(yè)所獲得的高速增長是以犧牲傳統(tǒng)產業(yè)的傳統(tǒng)增長為代價——當一個技術變革帶來高效率，資源自然會向高效率的產業(yè)涌入，并淘汰低效率產業(yè)，這就是熊彼得所說的因為競爭而創(chuàng)新的源源不竭的動力。

       當你的增長低于經濟的增長水平，就比要看看另外的高增長互聯網行業(yè)是否在寢室你的地盤，要檢視新興產業(yè)是否沖擊到你的市場、你的消費者和你的地盤，偵查整個企業(yè)受互聯網侵襲的程度。就如同你感冒發(fā)燒，不僅要測溫度，而且應該驗血，看看有沒有炎癥，就病毒性感冒還是細菌性感冒。

       當你的增長低于整個行業(yè)增長，有可能是有些新興的互聯網企業(yè)在切割你的消費群體，或者在吞噬你的市場份額；如同餐飲和電影的部分利潤轉移到團購網站，手機的利潤轉移到APP推廣補貼的收取中。

       當你的增長出現了下滑，就如同莫名其妙的感冒，你總認為是抵抗力在下降，或者你的營銷部門和科研部門還在不停地糾結老問題，其實是其它互聯網新興企業(yè)“像鬼子悄悄進村了”，而你卻蒙在鼓里。

       在池塘里面的浮萍一夜之間長滿的時候，你會發(fā)現其實昨天浮萍只有一半，前天只有四分之一；增長拐點的出現，是一個企業(yè)面臨互聯網化浮萍的一個鮮明特征，也是一個傳統(tǒng)企業(yè)在互聯網面前缺乏發(fā)展活力、創(chuàng)新動力，市場被部分走在前面的互聯網企業(yè)蠶食所形成的因果關系。

       企業(yè)偵查互聯網來襲，關注這個鮮明的增長拐點的確是一個很好地預警機制，暫時不需要大動干戈。當然，每個公司的情況不一，但是受到互聯網來襲與挑戰(zhàn)時表現出的通病大同小異。診斷問題是非常容易的事情，真正的困難在于如何應對挑戰(zhàn)，而不僅僅是診斷。

       我們不缺少深度分析，而是應該通過這些深度分析，根據提出的一些忠告，大膽地迎接挑戰(zhàn)，有著幾十年甚至上百年積累，以至于被我們認為理所當然的大品牌，光芒開始變得暗淡，直至消失。

       當一個企業(yè)領先之后，忽視繼續(xù)創(chuàng)新會產生危機，這值得正在轉型的傳統(tǒng)企業(yè)警惕，更值得走在互聯網化前列的企業(yè)警惕。美國馳名的牛仔品牌“李維斯”在銷售收入達到70億美元的頂峰后，品牌的增長就此止步，獨特的技術優(yōu)勢被追趕，隨后四年的銷售收入如自由落體般飛速下滑，四年的累積降幅達到35%。“李維斯”品牌遭遇慘痛經歷。

       除非管理層能夠診斷出增長停滯的原因，并在短短幾年之內扭轉頹勢，幫助品牌或者公司重回正軌，否則品牌將永遠無法回歸健康的增長。

       哈默在《管理的未來》中提出，很多成問的研究報告都探討過這些問題——公司為何在面對改革時顯得非常遲緩？由此引發(fā)了擔心：在這一場移動互聯網的浪潮中，如果你的企業(yè)阻礙了轉型和創(chuàng)新，而且不能在很短時間內重啟，你的企業(yè)將永遠回不到健康的軌道。

       在這場革命中，你是否應該聽聽巴頓將軍的說法？巴頓將軍在檢閱部隊時，士兵們高呼“為祖國而死！”巴頓說：“不，我們打仗的目的絕不是為我們的祖國而死，我們是要讓我們的敵人為他們祖國捐軀。”是的，你應該讓你的對手在移動互聯網時代“犧牲”，而不是你自己。