【培訓(xùn)對象】


【培訓(xùn)收益】

　　一、混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制的重要性

　　內(nèi)部控制是將企業(yè)各種要素和資源整合在一起，有力地推動企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全、財務(wù)報告相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　一是企業(yè)所有權(quán)分散以及現(xiàn)代企業(yè)管理所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相互分離的需要。十八屆三中全會明確指出國有企業(yè)的改革要向混合所有制的公司制企業(yè)轉(zhuǎn)化?；旌纤兄破髽I(yè)所有權(quán)分散，為了資本的保值增值，需要尋找更優(yōu)秀的經(jīng)營人才并促使其充分發(fā)揮其專業(yè)能力。因此不僅要清晰地界定出資人和經(jīng)營者之間的權(quán)力義務(wù)關(guān)系，更要強化對經(jīng)營者的監(jiān)控，確保出資人的利益不受到侵害。內(nèi)部控制的體系方法正好可以滿足這一要求。

　　二是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部風(fēng)險的需要。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化，我國從一個靜態(tài)社會進(jìn)入了動態(tài)社會。“不確定性已經(jīng)成為一種確定性。”產(chǎn)生負(fù)面影響的事件代表了風(fēng)險，可能阻礙企業(yè)的價值創(chuàng)造;企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理融為一體，風(fēng)險管理也由分散的財務(wù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略風(fēng)險管理逐漸發(fā)展為整合風(fēng)險管理。

　　三是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高績效水平，健康持續(xù)發(fā)展的需要。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的商業(yè)模式從重資產(chǎn)管理向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變，即以較少的固定資產(chǎn)投入和快速的存貨周轉(zhuǎn)速度，利用供應(yīng)鏈管理、人力資源、品牌形象、研發(fā)能力等輕資產(chǎn)為企業(yè)發(fā)展提供長期的保證，從而大幅度提高企業(yè)的績效。內(nèi)部控制作為一項系統(tǒng)工程，貫穿于整個企業(yè)管理，與其他管理體系相輔相成，可以有效地提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)績效和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)價值。
二、J企業(yè)混合所有制形成的背景

　　J企業(yè)是由A大型國有企業(yè)與我國一家蓬勃發(fā)展、十分國際化的民營企業(yè)合資組建的一家混合所有制企業(yè)，雙方合作一是因為其投資項目市場前景可觀，二是可以互利互惠，取長補短，三是國有企業(yè)可以學(xué)習(xí)先進(jìn)的市場化管理理念，鍛煉和培養(yǎng)經(jīng)營管理人才。

　　J企業(yè)經(jīng)營項目屬于在國外已有成功經(jīng)驗但我尚屬空白的服務(wù)領(lǐng)域，加上股東雙方本身的優(yōu)勢和大力支持，合資企業(yè)各項籌備工作很快鋪開。然而出乎意料的是，新公司成立后不久即陷入了項目停滯、骨干流失的困境，以至瀕臨解散。分析認(rèn)為，內(nèi)部控制的缺陷是其中主要原因。
三、混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀和存在的主要問題

　　1、公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏良性運行機制和執(zhí)行力

　　J企業(yè)董事會和監(jiān)事會成員由雙方股東分別委派，重要事項協(xié)商處理;項目啟動由雙方股東合作，企業(yè)日常工作由國企委派的總經(jīng)理主持，多數(shù)管理人員由國企選派，市場開發(fā)、客戶服務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)由H民企派員或公開招聘。

　　J企業(yè)董、監(jiān)會成員由股東任命并兼職，實際上是股東代表;因此公司所有權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)是不可分的。董監(jiān)成員一則不可避免地與股東方?jīng)Q策者言行一致，二則身兼重任無法分身，公司治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。事實證明，J企業(yè)只在公司成立之初召開過一次董事會會議。企業(yè)初創(chuàng)期事情繁雜急迫，是經(jīng)營風(fēng)險最高的階段，但是公司治理結(jié)構(gòu)形式化、虛化，導(dǎo)致企業(yè)的決策、監(jiān)督、運營機制不能正常運轉(zhuǎn)，公司戰(zhàn)略選擇不明確，許多重要事項被拖延或忽視;且企業(yè)高管在壟斷行業(yè)多年，管理理念和運營方式與市場脫節(jié)。種種弊端因為制衡系統(tǒng)失效而無法糾正或彌補。

　　2、沒有建立起風(fēng)險管理體系

　　J企業(yè)對相關(guān)風(fēng)險預(yù)測和認(rèn)識不足，缺乏應(yīng)對準(zhǔn)備，導(dǎo)致機會流失。J企業(yè)的創(chuàng)建得到了股東高層的大力支持，各種資源豐富，前期進(jìn)展順利，因而對自身定位不準(zhǔn)，忽視了風(fēng)險管理，特別是對政治風(fēng)險、社會輿論、股東因素等等關(guān)注嚴(yán)重不足，沒有任何心理準(zhǔn)備和防范措施。初期公司因不利事件陷入被動后應(yīng)對失當(dāng)，后期事件接踵而至，越來越被動。后來雖然努力補救，可惜機會已經(jīng)失去，上至股東決策層、下至經(jīng)營團(tuán)隊都動搖了信心。

　　3、人力資源管理存在漏洞

　　勞動者是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍和最富有創(chuàng)造性的要素，人力資源政策是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。尤其在J企業(yè)這樣的混合所有制服務(wù)企業(yè)，員工來源比較復(fù)雜，薪酬考核制度遲遲沒有出臺，激勵約束制度不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善。由于沒有及時處理好企業(yè)與勞動者之間的關(guān)系，甚至出現(xiàn)了大鍋飯和同工不同酬的情況，嚴(yán)重影響了內(nèi)部團(tuán)結(jié)和職工積極性，終于引起了離職潮。

　　4、全面預(yù)算管理不健全

 

　　5、企業(yè)文化建設(shè)滯后

　　J企業(yè)不同背景的職工難以融合;原因之一就是沒有建立起共同的企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念，缺乏凝聚力和競爭力。國企職工大多來源于壟斷企業(yè)的重要部門，從行政到企業(yè)角色轉(zhuǎn)變后心理落差很大;情緒不穩(wěn);民企員工還好;而社招員工相對處于弱勢只好抱團(tuán)取暖。公司高層對于員工的文化差異和心理波動重視不夠，企業(yè)文化建設(shè)停留在LOGO開發(fā)等淺層上，不夠深入，員工之間缺乏互信合作。
四、混合所有制企業(yè)內(nèi)部控制問題的對策和建議

　　1、完善公司治理結(jié)構(gòu)，政企分開，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，形成市場化的經(jīng)營機制

　　內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及內(nèi)部各職能部門共同參與并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。健全高效的公司治理結(jié)構(gòu)是規(guī)范經(jīng)營決策、提高企業(yè)效率的核心，是企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)。適應(yīng)市場化、國際化的新形勢，建立董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督的公司法人治理結(jié)構(gòu)。創(chuàng)造了全球“國有企業(yè)神話”的淡馬錫模式對于混合所有制企業(yè)有著重要的參考價值。淡馬錫模式中，大股東極少直接派出董事，董事會獨立于“經(jīng)理層”和“股東大會”，基于“能者居其位”的理念，聘請商業(yè)領(lǐng)袖、專業(yè)人士、社會名流等具有廣泛職業(yè)背景和國際視野的人來擔(dān)任董事。而大股東作為“積極股東”通過對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、公司市場表現(xiàn)等方面進(jìn)行監(jiān)控，對董事會評價和有效激勵有很大話語權(quán)。淡馬錫模式明晰了股東會、董事會、經(jīng)理層的權(quán)力界限，強化了董事會自身運作的獨立性，便于發(fā)揮董事會運作機制在效率上的比較優(yōu)勢。

　　在混合所有制企業(yè)中可以嘗試引進(jìn)外部董事、職業(yè)董事。還可以聘請具有高素質(zhì)和豐富商業(yè)經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營管理，真正使決策、執(zhí)行、監(jiān)督有效地制衡，并盡可能克服對壟斷資源的依賴心理，真正用市場思維獨立生存，構(gòu)建混合所有制企業(yè)自己的核心競爭力。

　　2、建立企業(yè)風(fēng)險管理體系，提升控制水平

　　J企業(yè)應(yīng)成立專門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制設(shè)計和風(fēng)險管理的領(lǐng)導(dǎo)小組，在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部控制目標(biāo)的前提下，識別企業(yè)各類潛在的風(fēng)險，對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行描述、分析、判斷，并確定其重要性水平。再根據(jù)風(fēng)險分析結(jié)果，合理選擇應(yīng)對策略，建立起風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)包括企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理和企業(yè)的聲譽管理。除了一般的風(fēng)險因素外，混合所有制企業(yè)一定要把股東因素作為重點分析項目。還應(yīng)考慮到其項目在國內(nèi)屬于新產(chǎn)品新市場，涉及到的不確定因素非常多，有必要邀請各方專家對其可能遇到各種政策、行業(yè)壁壘、社會輿論等等進(jìn)行識別和分析，以便盡快確定下一步經(jīng)營策略。

　　3、完善人力資源管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營績效

　　J企業(yè)股東委派人員和社會招聘人員將長期共存。人力資源管理除了完善人力資源規(guī)劃;招聘與配置;培訓(xùn)與開發(fā);績效管理;薪酬福利管理;勞動關(guān)系管理等制度外，應(yīng)當(dāng)開通股東委派人員雙向選擇的通道，設(shè)置目標(biāo)任務(wù)，使人盡其才，無后顧之憂。理想的薪酬和激勵制度是勞動者創(chuàng)造價值的動力，表示企業(yè)對于勞動者的尊重和認(rèn)可。設(shè)置明確的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)。建立企業(yè)的長效激勵和約束機制，嘗試職工入股。

　　4、完善全面預(yù)算管理，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施

　　預(yù)算管理具有規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、監(jiān)控和績效評估作用。J企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，完善預(yù)算決策和日常管理，將所有業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理，分別制訂項目預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算，同時嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制，出現(xiàn)問題及時解決，減少和糾正預(yù)算偏差，公平合理地進(jìn)行業(yè)績評價，推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。

　　5、建立有特色的企業(yè)文化制度，提高企業(yè)凝聚力

　　企業(yè)文化包括文化觀念、價值理念、企業(yè)精神、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。愿景是企業(yè)前進(jìn)的燈塔，文化是企業(yè)的靈魂。J企業(yè)在建立企業(yè)文化時，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面：一是樹立獨立自主、自力更生的思想。股東方的資源和優(yōu)勢，不是被投資企業(yè)自己創(chuàng)造的，應(yīng)有有償使用的覺悟，應(yīng)從心理上“斷奶”，克服依賴和不勞而獲的思想。二是要進(jìn)行“為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)我們該做什么”的思考，而不是被動等待“資源來推動”。三是理解“輕資產(chǎn)管理”的企業(yè)模式，并將內(nèi)控理念滲入到全體員工思想中，形成合力，創(chuàng)造出積極向上誠信合作的企業(yè)精神。

　　[1]謝志華.兩權(quán)分離：作用與問題――出資者財務(wù)的形成[J].財務(wù)與會計(理財版)，2014，02(98)：52-55

　　[2]吳革.商業(yè)模式、輕資產(chǎn)與企業(yè)績效[J].財務(wù)與會計(理財版)，2014，09(105)：11-12

　　[3]王斌，宋春霞.淡馬錫治理模式與國有控股公司董事會建設(shè)[J].財務(wù)與會計(理財版)，2014，09(105)：8-10

　　[4]趙貞，湯谷良.資本重構(gòu)：央企導(dǎo)入混合所有制與全面深化改革的切入點]J].財務(wù)與會計，2014，05(473)：17-19

　　[5]謝志華，胡鷹.國有資產(chǎn)管理：從管資產(chǎn)到管理資本[J].財務(wù)與會計(理財版)，2014，07(103)：67-70 

鄭志東律師于1989年福州大學(xué)畢業(yè)。在深圳市環(huán)境保護(hù)局做公務(wù)員，從事環(huán)境保護(hù)管理工作十年，曾連續(xù)三年被深圳市環(huán)境保護(hù)局評為先進(jìn)個人。后在深圳大型國企從事管理工作多年。

從事律師工作后，主要執(zhí)業(yè)領(lǐng)域包括：公司治理、家族財富傳承、經(jīng)濟(jì)犯罪。為平安保險公司、中宏人壽保險公司、中信銀行私人銀行等金融機構(gòu)高端客戶提供家族財富管理、傳承法律服務(wù)，為永和大王餐飲公司、深圳能源集團(tuán)公司、香港金源集團(tuán)公司、深圳金朝珠寶首飾公司、深圳秋玉投資公司、深圳魔豆創(chuàng)投公司等大型企業(yè)提供企業(yè)法律服務(wù)，維護(hù)了高端客戶及企業(yè)的合法權(quán)益，獲得高端客戶及企業(yè)一致好評。曾連續(xù)二年被律師事務(wù)所評為先進(jìn)律師。

本律師熟悉家族財富管理及傳承、公司治理及行政部門的辦事方式。從事法律工作多年，同時具有專利代理人執(zhí)業(yè)資格，精通家族財富管理及傳承、公司治理、經(jīng)濟(jì)犯罪等法律實務(wù)。秉承誠信務(wù)實，高效專業(yè)的執(zhí)業(yè)精神為客戶提供優(yōu)質(zhì)的法律服務(wù)。

本律師積極參與社會及公益活動，現(xiàn)為深圳市福田區(qū)政府采購監(jiān)督員，深圳遺囑庫、維德法律中心公益律師。

【培訓(xùn)課程相關(guān)】

股權(quán)激勵、公司治理、反商業(yè)賄賂、商業(yè)舞弊、家庭財富傳承、子女成長規(guī)劃

 

 

• 醫(yī)院績效考核、薪酬設(shè)計及崗位分析難點與對策

   

  課程背景 進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國醫(yī)療衛(wèi)生改革已進(jìn)入了一個關(guān)鍵時期，隨之而來的是醫(yī)院人事制度改革。人事制度改革是醫(yī)療衛(wèi)生改革的必然，同時也是醫(yī)療衛(wèi)生改革的保障。調(diào)查研究表明，目前我國醫(yī)院人事管理的狀況很不統(tǒng)一，大部分醫(yī)院人事管理還沒有形成人力資源管理的體系，還處在人事檔案管理階段，各層級的管理人員缺乏較系統(tǒng)的人力資源管理理念和技術(shù)，醫(yī)院人力資源管理改革..

  ￥   元/ 天

  人氣：3467  

  

• 醫(yī)院財務(wù)管理的難點與對策

   

  課程設(shè)置情景演練、案例分析討論、游戲感悟、互動交流、沙盤演練、現(xiàn)場解答課程大綱一、目前醫(yī)院財務(wù)管理中存在的主要問題 1、創(chuàng)收與守法的問題2、 積累與使用的問題3、 醫(yī)院資本結(jié)構(gòu)問題4、 財務(wù)監(jiān)督的問題5、 醫(yī)院財務(wù)管理的局限性二、 加強醫(yī)院財務(wù)管理的對策 1、明確醫(yī)院的概念及財務(wù)管理的基本原則2、鼓勵醫(yī)院合..

  ￥   元/ 天

  人氣：2655  

  

• 生產(chǎn)管理中常見問題與對策

   

  生產(chǎn)管理培訓(xùn)（一）、生產(chǎn)管理與制造業(yè)經(jīng)營 　 1. 現(xiàn)今制造業(yè)產(chǎn)銷經(jīng)營環(huán)境的特點 　 2. 生管良劣對制造業(yè)經(jīng)營的影響 　 3. 生產(chǎn)管理的目標(biāo)指向 　 4. 展開生產(chǎn)管理的模塊與機能內(nèi)涵 　 5. 生產(chǎn)管理中常見的15個困擾問題 生產(chǎn)管理培訓(xùn)（二）、針對交期進(jìn)度有關(guān)的問題與對策 　 1. 影響交期..

  ￥   元/ 天

  人氣：1949