【培訓(xùn)對象】
戰(zhàn)略決策發(fā)起者和實(shí)施者、部門管理者或骨干人員、項(xiàng)目群（項(xiàng)目集）負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）人員等

【培訓(xùn)收益】
掌握多項(xiàng)目千量級任務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量的精細(xì)化、資源平衡分配、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的方法； 掌握大型技術(shù)團(tuán)隊提升資源有效利用率的方法。 升維思考，建立戰(zhàn)略和收益導(dǎo)向、干系人爭取、項(xiàng)目治理的思維方式和全局視野； 理解業(yè)界多項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)的理論框架和實(shí)踐方法，提升多項(xiàng)目管理的執(zhí)行力； 對于單項(xiàng)目管理者，對于項(xiàng)目層面無法解決的風(fēng)險和問題，掌握有效整合組織內(nèi)各方力量有效突破的解決途徑； 對于多項(xiàng)目管理者，掌握如何建立多項(xiàng)目升級機(jī)制，從而既有效釋放自身壓力，又確保不降低管控力度。

導(dǎo)入：多項(xiàng)目管理環(huán)境下的常見問題和困惑
開篇案例：某商業(yè)銀行投資政府公眾服務(wù)及普惠金融服務(wù)建設(shè)項(xiàng)目集
第一講：多項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略思維和實(shí)踐
一、厘清關(guān)鍵概念
——項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理三者間的交互關(guān)系
轉(zhuǎn)變觀念：項(xiàng)目集和項(xiàng)目分界不在項(xiàng)目本身，而在于管理思路
二、建立高層概覽：組織戰(zhàn)略、項(xiàng)目集管理和運(yùn)營管理之間的關(guān)系
案例分析：介紹案例背景—包括多個子項(xiàng)目集、項(xiàng)目的大型項(xiàng)目集，百團(tuán)千人大戰(zhàn)
3. 建立核心理念：聚焦組織的商業(yè)價值
三、認(rèn)識關(guān)鍵角色
1. 項(xiàng)目集經(jīng)理
2. 項(xiàng)目集發(fā)起人
3. 項(xiàng)目集管理辦公室
四、構(gòu)建全局視野
1. 認(rèn)識項(xiàng)目集管理績效域
績效域一：項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性
績效域二：項(xiàng)目集收益管理
績效域三：項(xiàng)目集干系人爭取
績效域四：項(xiàng)目集治理
績效域五：項(xiàng)目集生命周期管理
2. 項(xiàng)目集管理績效域的交互關(guān)系
提升思考層面：戰(zhàn)術(shù)→戰(zhàn)略
案例分析：陷入僵局—干系人無聲抵制→收益無法實(shí)現(xiàn)→愿景模糊，戰(zhàn)略動搖→通過治理架構(gòu)找到破局切入點(diǎn)
五、顛覆式思維方式的更新：項(xiàng)目集VS項(xiàng)目
1. 不確定性：難以度量控制VS. 可以度量控制
2. 對待變更：積極響應(yīng)變更VS. 嚴(yán)格控制變更
案例分析：一切看似正常，億級規(guī)模的項(xiàng)目集中途擱淺，如何面對不確定性？堅持初心，還是改轅易轍？

第二講：項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性
一、項(xiàng)目集商業(yè)論證：決定做VS不做
1. 建立項(xiàng)目集方向：評估干系人期望，明確項(xiàng)目集使命
2. 執(zhí)行初始評估：明確項(xiàng)目集目標(biāo)、需求和風(fēng)險
案例分析：項(xiàng)目集的技術(shù)可行性論證
3. 識別項(xiàng)目集收益：明確項(xiàng)目集范圍
4. 估算高層級財務(wù)（非財務(wù)收益）
案例分析：項(xiàng)目集經(jīng)濟(jì)可行性評估—智慧政府+普惠金融，光明前景！
5. 評估組織能力：確認(rèn)可行性、準(zhǔn)備情況
6. 確保戰(zhàn)略一致性：對齊組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)先級、愿景和使命
案例研討：擱淺的根本原因到底是什么？忽視干系人期望—為錯誤買單！
二、環(huán)境評估
——洞察項(xiàng)目集“內(nèi)部”和“外部”環(huán)境的影響因素
案例分析：出路在哪里？苦苦求索，從環(huán)境評估中找答案！
三、項(xiàng)目集風(fēng)險管理策略
1. 風(fēng)險初步評估
2. 風(fēng)險應(yīng)對策略——上報、規(guī)避/開拓、轉(zhuǎn)移/分享、減輕/提高、接受
——最大化實(shí)現(xiàn)收益，為變革而開拓戰(zhàn)略機(jī)會
案例分析：比不可識別的風(fēng)險更危險、更隱蔽的不確定性，如何評估？
案例研討：全新的技術(shù)平臺—高風(fēng)險高回報！開拓，還是求穩(wěn)？
四、項(xiàng)目集章程：項(xiàng)目集的“準(zhǔn)生證”
陳述：高層級的項(xiàng)目集成本、里程碑進(jìn)度、收益
啟動：獲得組織批準(zhǔn)和授權(quán)
案例分析：項(xiàng)目集掛起5年后，重啟項(xiàng)目，改弦更張，調(diào)整戰(zhàn)略方向
五、建立高層面路線圖
案例分析：項(xiàng)目集路線圖，項(xiàng)目經(jīng)理需要關(guān)注嗎—一個埋頭苦干的項(xiàng)目經(jīng)理，卻沒走在項(xiàng)目集路線上！

第三講：項(xiàng)目集收益管理
一、收益識別、分析與規(guī)劃（四步）
第一步：識別、協(xié)調(diào)貫穿項(xiàng)目集的協(xié)同關(guān)系
第二步：識別、描述商業(yè)收益
第三步：建立項(xiàng)目集基準(zhǔn)，明確收益度量指標(biāo)和度量方法
工具：《收益登記冊》（Benefits Register）
基本信息：收益編號、收益描述、受益人、收益負(fù)責(zé)人、收益之間依賴關(guān)系、有哪些項(xiàng)目/工作產(chǎn)生、權(quán)重信息
收益度量信息：業(yè)務(wù)KPI、當(dāng)前水平、期望水平、計劃實(shí)現(xiàn)時間、如何度量、何時度量
工具：《項(xiàng)目集架構(gòu)》——展現(xiàn)收益與子項(xiàng)目集、項(xiàng)目的權(quán)重分析和量化關(guān)系
工具：《收益實(shí)現(xiàn)地圖》——展現(xiàn)產(chǎn)品→產(chǎn)出→業(yè)務(wù)變革→收益→戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系
案例分析：項(xiàng)目集收益相關(guān)文件（包括《收益登記冊》、《項(xiàng)目集架構(gòu)》和《收益實(shí)現(xiàn)地圖》）
實(shí)戰(zhàn)演練：建立項(xiàng)目集收益畫布
第四步：把商業(yè)收益映射到項(xiàng)目集計劃
工具：《項(xiàng)目集路線圖》
二、收益交付
工具：《收益登記冊》，更新項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)信息，包括收益實(shí)現(xiàn)時間、收益實(shí)現(xiàn)水平
案例分析：驚心動魄的超大型項(xiàng)目集切換投產(chǎn)—200個投產(chǎn)任務(wù)、1800個投產(chǎn)步驟、N個投產(chǎn)指令，確保萬無一失！
三、收益移交、維持
1. 制定項(xiàng)目集收益移交計劃：移交運(yùn)營后—確保收益可持續(xù)
2. 制定項(xiàng)目集收益維持計劃：完成項(xiàng)目集后—確保收益可持續(xù)
3. 確認(rèn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
確認(rèn)：組件項(xiàng)目的收尾、移交和整合
確認(rèn)：滿足或超過收益實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)
工具：《收益登記冊》、《收益實(shí)現(xiàn)計劃》
案例分析：特殊的項(xiàng)目交付方法BOO模式—維持收益才能收回投資！
案例研討：五年一遇的罕見技術(shù)故障，風(fēng)險是大還是??？你敢忽略嗎？
案例分析：超大型項(xiàng)目的投產(chǎn)應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制

第四講：項(xiàng)目集干系人爭取
一、識別、分析項(xiàng)目集干系人
1. 識別16種項(xiàng)目集干系人
2. 建立《項(xiàng)目集干系人登記冊》
工具：干系人分析方格
案例分析：干系人分析不到位→錯判關(guān)鍵干系人的權(quán)力
實(shí)戰(zhàn)演練：制作《干系人分析方格》，分析戰(zhàn)略調(diào)整后，是否能成功，成功的理由是什么？
案例分析：試點(diǎn)后出現(xiàn)重大需求變更，為什么必須變，根源在于誰？
二、創(chuàng)建干系人爭取計劃
工具：《項(xiàng)目集干系人爭取計劃》、《干系人參與度評估矩陣》
案例分析：項(xiàng)目集的關(guān)鍵干系人—業(yè)務(wù)部、研發(fā)部、運(yùn)維部、項(xiàng)目管理部的部門墻和持續(xù)性沖突，如何提升干系人合作、支持程度？
三、促進(jìn)干系人參與，確保干系人支持
1. 建立并維持項(xiàng)目集的可見性
2. 明確并維持與干系人的溝通
3. 加強(qiáng)與干系人的友好關(guān)系，提高他們的支持力度
4. 項(xiàng)目集相關(guān)方溝通
案例分析：大型項(xiàng)目集溝通管理策略（會議溝通規(guī)劃、會議管理規(guī)程、待辦事項(xiàng)跟進(jìn)規(guī)程、工作報告規(guī)程、同行評審規(guī)程、郵件溝通規(guī)范、即時通訊溝通規(guī)范、文檔溝通規(guī)程、交付物提交規(guī)范、各層級信息流向圖）

第五講：項(xiàng)目集治理
一、項(xiàng)目集治理實(shí)踐
1. 制定項(xiàng)目集治理計劃
2. 建立項(xiàng)目集升級政策和程序
案例分析：喜歡一步到位，層層升級豈不是太慢了嗎？PMO如何扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊的頑固思維習(xí)慣？
3. 開發(fā)和利用項(xiàng)目集信息系統(tǒng)
案例分析：項(xiàng)目集配置管理策略（存儲規(guī)劃、安全、權(quán)限控制）
4. 建立項(xiàng)目集知識庫（識別和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)）
5. 建立項(xiàng)目集評審機(jī)制（階段關(guān)口評審、定期健康檢查、技術(shù)評審、管理評審）
案例分析：項(xiàng)目集評審計劃、評審過程和相關(guān)模板
6. 評估項(xiàng)目集關(guān)鍵績效指標(biāo)（監(jiān)控收益實(shí)現(xiàn)）
7. 監(jiān)控商業(yè)環(huán)境和收益（確保戰(zhàn)略一致性）
8. 定期評估高層級風(fēng)險（更新風(fēng)險管理計劃）
9. 項(xiàng)目集批準(zhǔn)、簽署和啟動
10. 項(xiàng)目集組件的啟動和移交
11. 項(xiàng)目集的監(jiān)督、報告和控制
12. 項(xiàng)目集收尾
二、項(xiàng)目集治理必須遵循的4個原則
原則一：為項(xiàng)目成功確定唯一終責(zé)點(diǎn)
原則二：服務(wù)交付主權(quán)決定項(xiàng)目主權(quán)
原則三：確保干系人管理與決策活動分離
原則四：確保項(xiàng)目治理與組織治理分離
案例研討：指揮的“頭兒”挺多，一遇到要決策卻無人能拍板？
三、項(xiàng)目集治理六大角色
角色一：項(xiàng)目集發(fā)起人
角色二：項(xiàng)目集指導(dǎo)委員會
角色三：項(xiàng)目集管理辦公室
角色四：項(xiàng)目集經(jīng)理
角色五：項(xiàng)目經(jīng)理
角色六：其他相關(guān)方

第六講：項(xiàng)目集生命周期管理
一、項(xiàng)目集生命周期概述
1. 項(xiàng)目集階段
2. 項(xiàng)目集活動
映射：“項(xiàng)目集生命周期”與“項(xiàng)目集活動”的對應(yīng)關(guān)系
3. 項(xiàng)目集整合管理
討論：從項(xiàng)目經(jīng)理角度，如何駕馭眾多依賴，而非受其牽制？
案例分析：項(xiàng)目集統(tǒng)籌協(xié)同管理—覆蓋80個跨組織技術(shù)團(tuán)隊的聯(lián)調(diào)計劃，如何制定和落實(shí)？
案例研討：項(xiàng)目經(jīng)理“沒犯任何錯”，項(xiàng)目卻失敗了，為他人的錯誤買單，冤不冤？
二、項(xiàng)目集定義階段
1. 項(xiàng)目集構(gòu)建活動
第一步：分析干系人期望和需求，定義組件項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)
第二步：開發(fā)《項(xiàng)目集章程》
案例分析：《項(xiàng)目集章程》、三個子項(xiàng)目集的《項(xiàng)目集章程》
第三步：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)定義高層級“項(xiàng)目集范圍”
第四步：制定高層級“項(xiàng)目集里程碑計劃”
第五步：建立項(xiàng)目集核心團(tuán)隊，明確角色和職責(zé)
案例分析：項(xiàng)目集的組織結(jié)構(gòu)，包括整體項(xiàng)目集、3個子項(xiàng)目集、各層級PMO
案例研討：關(guān)鍵供應(yīng)商為什么從“大力支持”變成“消極抵抗”—從組織結(jié)構(gòu)上找根源
第六步：召開項(xiàng)目集啟動會議
2. 項(xiàng)目集規(guī)劃活動
第一步：制定詳細(xì)的《項(xiàng)目集范圍說明書》
第二步：開發(fā)《項(xiàng)目集WBS》，規(guī)劃可交付成果并分配項(xiàng)目集任務(wù)
案例分析：“各自為政”的需求跟蹤矩陣帶來的項(xiàng)目困局！
第三步：整合組件項(xiàng)目計劃，建立《項(xiàng)目集主進(jìn)度計劃》（Program Master Schedule）
案例分析：展示三個子項(xiàng)目集的主進(jìn)度計劃、接口聯(lián)調(diào)計劃
第四步：平衡項(xiàng)目集資源需求，促進(jìn)組件項(xiàng)目之間的協(xié)同
第五步：建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)PMIS，促進(jìn)協(xié)同并節(jié)約資金
第六步：建立問題監(jiān)控和升級機(jī)制
第七步：監(jiān)控項(xiàng)目集和項(xiàng)目的關(guān)鍵資源，并加強(qiáng)激勵
案例分析：人員入場離場環(huán)節(jié)管控，嚴(yán)格把控入場關(guān)—準(zhǔn)確判斷關(guān)鍵角色的勝任力
案例研討：洞察干系人的態(tài)度和動機(jī)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目集偏離主航線的風(fēng)險
第八步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)，實(shí)施范圍和質(zhì)量管理
第九步：定義出口標(biāo)準(zhǔn)，制定整合、移交和收尾計劃
三、項(xiàng)目集收益交付階段
1. 治理組件項(xiàng)目——組件、評估、關(guān)閉
2. 管理項(xiàng)目集
1）部署統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、資源、基礎(chǔ)設(shè)施、工具和過程，以建立信息一致性
案例分析：破解多項(xiàng)目資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難題
2）建立溝通反饋過程，持續(xù)獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
案例分析：競爭對手之間，如何建立知識共享的團(tuán)隊氛圍，防守 VS. 協(xié)同？
3）培訓(xùn)、教練、輔導(dǎo)和認(rèn)可團(tuán)隊成員，以提升團(tuán)隊承諾
案例研討：上百個供應(yīng)商（存在競爭關(guān)系）組成的大型技術(shù)團(tuán)隊，如何實(shí)現(xiàn)“一個團(tuán)隊和一個夢想”？
4）執(zhí)行項(xiàng)目集管理計劃并審計，確保符合干系人期望
5）維護(hù)項(xiàng)目集當(dāng)前信息，評估項(xiàng)目集狀態(tài)
6）整合項(xiàng)目和項(xiàng)目集數(shù)據(jù)，報告項(xiàng)目集績效
案例分析：對于技術(shù)復(fù)雜、不確定性強(qiáng)的解決方案，如何選擇外部供應(yīng)商？
案例分析：大型項(xiàng)目集跨組織的技術(shù)團(tuán)隊，如何解決工作方式、文化融合問題？
案例分析：步步為營，嚴(yán)格把守產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)—測試規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控
3. 監(jiān)控項(xiàng)目集
1）分析項(xiàng)目集偏差和趨勢，識別糾正措施和機(jī)會
案例分析：包含幾千個任務(wù)的項(xiàng)目集，如何準(zhǔn)確度量項(xiàng)目集的整體進(jìn)度？
實(shí)戰(zhàn)演練：制定超大量任務(wù)進(jìn)度、質(zhì)量管控機(jī)制
案例分析：給項(xiàng)目科學(xué)算命：落后的項(xiàng)目能夠重回正軌嗎？
案例分析：百團(tuán)大戰(zhàn)，千人團(tuán)隊，每個人都有效利用了嗎？如何準(zhǔn)確分析資源有效利用率？
2）更新項(xiàng)目集計劃，以有效部署資源，落實(shí)糾正措施
3）管理項(xiàng)目集層級的問題，包括HR，財務(wù)，技術(shù)和進(jìn)度
4）按照變更管理計劃管理變更
5）對項(xiàng)目集變更和推薦決策進(jìn)行影響評估
6）按照風(fēng)險管理計劃管理風(fēng)險
四、項(xiàng)目集收尾階段
1. 啟動項(xiàng)目集收尾活動
2. 完成項(xiàng)目集績效報告，確定項(xiàng)目集績效
3. 陳述項(xiàng)目集績效報告，進(jìn)行項(xiàng)目集后評估
4. 報告經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完成知識庫歸檔
5. 項(xiàng)目集采購、財務(wù)收尾
6. 項(xiàng)目集資源移交
7. 執(zhí)行項(xiàng)目集和組件項(xiàng)目的移交、收尾計劃 

26年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
10個千萬級項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
北京奧運(yùn)會、殘奧會技術(shù)經(jīng)理
信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師（高級職稱）
IPMA國際高級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)B級（金融業(yè)首位獲此資質(zhì)）
PMP項(xiàng)目管理專業(yè)人士資質(zhì)認(rèn)證（5A）（認(rèn)證培訓(xùn)講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經(jīng)理
曾任：天陽宏業(yè)科技股份有限公司（上市）|經(jīng)理兼PMO負(fù)責(zé)人
曾任：首都信息發(fā)展股份有限公司（上市）|高級項(xiàng)目經(jīng)理
曾任：神州數(shù)碼控股有限公司（上市）|系統(tǒng)分析員
擅長領(lǐng)域：項(xiàng)目全流程管理、多項(xiàng)目管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、敏捷項(xiàng)目管理、項(xiàng)目團(tuán)隊建設(shè)……
【10+項(xiàng)業(yè)界專業(yè)榮譽(yù)獲得者】
01-獲計算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)（工業(yè)和信息化部頒發(fā)）
02-PMI PgMP國際項(xiàng)目集經(jīng)理資質(zhì)（PMI美國項(xiàng)目管理協(xié)會頒發(fā)）
03-獲得APME敏捷項(xiàng)目管理家、OPME組織級項(xiàng)目管理專家稱號（中華項(xiàng)目管理學(xué)會頒發(fā)）
04-獲得第13屆IPMP十佳優(yōu)秀國際項(xiàng)目經(jīng)理大獎（國際項(xiàng)目管理協(xié)會中國認(rèn)證委員會頒發(fā)）
05-獲看板實(shí)踐者資質(zhì)認(rèn)證（Kanban University頒發(fā)）
06-《一頁紙項(xiàng)目管理高管手冊-用一頁紙推動戰(zhàn)略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項(xiàng)目運(yùn)營能力彰顯PMO商業(yè)價值》一文被收錄在國內(nèi)第一本PMO論文集

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
董軼老師深耕項(xiàng)目管理領(lǐng)域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯(lián)網(wǎng)、工程建設(shè)、服務(wù)業(yè)等行業(yè)的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，曾主導(dǎo)首都信息、贊同科技等企業(yè)信息化工程項(xiàng)目落地（單項(xiàng)目達(dá)億級規(guī)模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統(tǒng)等企事業(yè)單位管理大型復(fù)雜項(xiàng)目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項(xiàng)目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯(lián)網(wǎng)核心平臺建設(shè)項(xiàng)目】，國內(nèi)首個商業(yè)銀行分布式核心系統(tǒng)，項(xiàng)目總金額5000萬，擔(dān)任項(xiàng)目群PMO總負(fù)責(zé)人。
——該項(xiàng)目團(tuán)隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達(dá)、神州數(shù)碼等20個知名供應(yīng)商組成，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)指揮300+人的“多兵種”作戰(zhàn)的集團(tuán)軍，采用“自主研發(fā)”的國產(chǎn)技術(shù)給金融級別的關(guān)鍵系統(tǒng)“換芯”，在國內(nèi)“首創(chuàng)”，沒有過成功經(jīng)驗(yàn)，存在巨大的技術(shù)風(fēng)險，成敗關(guān)系到國計民生、社會穩(wěn)定，帶領(lǐng)團(tuán)隊成功交付項(xiàng)目，獲得個人最高獎項(xiàng)“功勛貢獻(xiàn)獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發(fā)言
——該成功案例成為公司拓展PMO項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)市場的起點(diǎn)和金字招牌，目前PMO咨詢服務(wù)已發(fā)展成為公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)條線，項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)業(yè)績達(dá)到5000萬/年。
——該項(xiàng)目突破了幾十年來金融核心系統(tǒng)依賴國外廠商的現(xiàn)狀，打破國外技術(shù)壁壘，使總體建設(shè)和運(yùn)營成本降為原來的1/10，同時系統(tǒng)處理能力提高10倍，系統(tǒng)投產(chǎn)1年，系統(tǒng)投產(chǎn)后1年的業(yè)務(wù)量達(dá)到100億，是投產(chǎn)前10年的總和。本項(xiàng)目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規(guī)劃，作為國家級戰(zhàn)略在金融行業(yè)全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫(yī)?？üこ探ㄔO(shè)和總體運(yùn)營服務(wù)項(xiàng)目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項(xiàng)目】，項(xiàng)目總金額10億+
——全程參與技術(shù)準(zhǔn)備和運(yùn)營實(shí)施，并持續(xù)為團(tuán)隊進(jìn)行溝通、執(zhí)行、PMO建設(shè)等領(lǐng)域的賦能，大大提升團(tuán)隊的“敏捷”力，使得項(xiàng)目成功落地（歷經(jīng)8年），此項(xiàng)目也被評為IPMA國際卓越項(xiàng)目管理大獎“銀獎”（國際項(xiàng)目管理領(lǐng)域極高榮譽(yù),被譽(yù)為項(xiàng)目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項(xiàng)目“最終績效總結(jié)報告”申報IPMA 國際高級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)B級認(rèn)證，成為金融業(yè)首位獲此資質(zhì)的項(xiàng)目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運(yùn)會、殘奧會指揮中心（MOC）運(yùn)行指揮技術(shù)保障系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目】，擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理，因突出貢獻(xiàn)獲“中共北京市國有資產(chǎn)委員會”表彰
——MOC首創(chuàng)了適合我國國情的總指揮部、運(yùn)行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實(shí)現(xiàn)了與國家應(yīng)急辦、北京市應(yīng)急辦、安保指揮中心和場館的應(yīng)急指揮聯(lián)動，滿足了北京奧運(yùn)會、殘奧會賽時運(yùn)行指揮的需求
——此項(xiàng)目的技術(shù)保障服務(wù)支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運(yùn)會和溫哥華奧運(yùn)會技術(shù)組的關(guān)注借鑒。 

• 互聯(lián)網(wǎng)時代新零售戰(zhàn)略與布局

   

  課程背景：新零售=線上+線下+物流，是以消費(fèi)者為中心的會員、支付、庫存、服務(wù)等方面數(shù)據(jù)的全面打通。新零售是廣義模式下 O2O 的全面升級，與傳統(tǒng)O2O 的區(qū)別在于新零售側(cè)重于online to offline,強(qiáng)調(diào)線上、線下數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈更深層次打通，滿足消費(fèi)者更為個性化的體驗(yàn)性需求,新零售研究核心是消費(fèi)者。新零售是“消費(fèi)形成買方市場+..

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• 電商互聯(lián)網(wǎng)品牌戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)分析

   

  課程背景：品牌戰(zhàn)略規(guī)劃很重要的一項(xiàng)工作就是規(guī)劃科學(xué)合理的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)。在單一產(chǎn)品的格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產(chǎn)而進(jìn)行的。隨著國內(nèi)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大和產(chǎn)品日益繁雜多樣，而產(chǎn)品種類增加后就面臨著很多難題，如究竟是進(jìn)行品牌延伸，新產(chǎn)品沿用原有品牌呢，還是采用一個新品牌？還是采用主副品牌戰(zhàn)略？類似問題就屬于優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略范疇。若新產(chǎn)..

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• 公司戰(zhàn)略與任務(wù)分解

   

  （一）戰(zhàn)略概覽與決策1.十大戰(zhàn)略流派2.業(yè)界典型成敗案例分析3.真實(shí)的案例，華為30年關(guān)鍵戰(zhàn)略成敗分析4.華為決策模式5.華為的決策哲學(xué)6.常見的錯誤關(guān)鍵和做法，結(jié)合案例講解7.正確認(rèn)識認(rèn)知的局限性8.戰(zhàn)略包括創(chuàng)新戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略9.關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的復(fù)盤，如果……，會怎樣？10.幾個實(shí)用的原則，..

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• 戰(zhàn)略與執(zhí)行

   

  （一）戰(zhàn)略概覽與決策1.十大戰(zhàn)略流派2.業(yè)界典型成敗案例分析3.真實(shí)的案例，華為30年關(guān)鍵戰(zhàn)略成敗分析4.華為決策模式5.華為的決策哲學(xué)6.常見的錯誤關(guān)鍵和做法，結(jié)合案例講解7.如何通過執(zhí)行修正決策偏差？討論環(huán)節(jié)：（二）BLM模型1、華為戰(zhàn)略部門主要方法論2、戰(zhàn)略規(guī)劃初步3、從VDBD到五看三定4、..

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• 品牌戰(zhàn)略與營銷管理

   

  第一部分：品牌規(guī)劃與管理一、品牌的概念1、什么是品牌？ 2、品牌的價值3、品牌的內(nèi)涵二、品牌的特征1、品牌是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)2、品牌具有一定的個性3、品牌具有排它專有性 。4、品牌是以消費(fèi)者為中心的 5、品牌是企業(yè)競爭的一種重要工具三、品牌的種類1、制造商品牌和中間商品牌 2、區(qū)域品牌，國內(nèi)品牌，國際..

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• 供應(yīng)市場戰(zhàn)略與采購業(yè)績管理

   

  課程背景你了解你的供應(yīng)市場嗎？你用什么模型及工具分析了你的供應(yīng)市場？你是否十分技巧地展示了你的市場分析？你知道你所采購的產(chǎn)品需要與供應(yīng)市場進(jìn)行定位嗎？你做過定位嗎？與供應(yīng)商的關(guān)系到底有幾個層次，多么親密或敵對才合適？針對你的供應(yīng)商，你的應(yīng)對戰(zhàn)略清晰嗎？你是如何制定采購戰(zhàn)略的？如何評估采購部門的業(yè)績？Saving如何定義..

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