互聯(lián)網(wǎng)讓商業(yè)模式發(fā)生瞬變，生態(tài)鏈亦隨之改變，眾多的企業(yè)家都在談如何轉(zhuǎn)型。這種改變不是小范圍地進(jìn)行，而是全面的、巔覆式的。否則，互聯(lián)網(wǎng)+也不會(huì)進(jìn)入國(guó)家戰(zhàn)略。

       經(jīng)營(yíng)如此，管理也不例外，包括執(zhí)行力建設(shè)。許多習(xí)以為常的執(zhí)行法則，突然變得不適用了。為什么呢？馬云說(shuō)，天變了，頭頂?shù)奶?、腳踩土地變了。不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是因?yàn)榄h(huán)境。特別是有關(guān)執(zhí)行力的問(wèn)題，與人有密切的關(guān)系，執(zhí)行者從60、70后群體，變成了80、90后甚至未來(lái)00后。

       不禁想起當(dāng)年三星李健熙發(fā)起的“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”說(shuō)的一句話——除了老婆孩子，一切都要改變。如今，執(zhí)行力建設(shè)要有哪些改變呢？

       變化一：崇尚智慧執(zhí)行，多強(qiáng)調(diào)員工的智慧，少?gòu)?qiáng)調(diào)絕對(duì)服從

       在過(guò)去，我們的企業(yè)多數(shù)屬于OEM即代加工型，崇尚標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，把員工實(shí)際上是在當(dāng)機(jī)器使用，也就是說(shuō)你只要按照公司的標(biāo)準(zhǔn)一絲不茍地執(zhí)行上級(jí)的指令就OK。網(wǎng)上曾有一段子：老板說(shuō)，要的是你的手和腳，并沒有要你的腦袋，聽話照做就行。這里強(qiáng)調(diào)的是絕對(duì)地執(zhí)行，拼的是體力，講究的是無(wú)條件服從，只要多強(qiáng)調(diào)操作步驟就行。我想這也是過(guò)去為什么那么多機(jī)械式、被動(dòng)式執(zhí)行的關(guān)鍵原因吧。

       今天強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造、轉(zhuǎn)型升級(jí)。顯然，像聽話照做、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)是不可能產(chǎn)生創(chuàng)新的，要想有創(chuàng)新的成果發(fā)生，就不應(yīng)該有那么多的約束。機(jī)器人是無(wú)法產(chǎn)生創(chuàng)新的，一切只會(huì)按既定程序操作。誠(chéng)然，企業(yè)不會(huì)有出路，只能等死。

       像眾人皆知的小米之所以成功，就是極大地發(fā)揮了員工智慧，而且還發(fā)揮了粉絲即用戶的智慧。他們打破員工與用戶的邊界，即員工是用戶，用戶也是員工。所以，這個(gè)時(shí)代的執(zhí)行力必須要員工的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)的是智慧執(zhí)行，拼的是智力，講究的自主性操作，管理者需界定的是正確的結(jié)果而非具體的操作步驟。

       變化二：工作是生活的一部分，非謀生的全部，工作體驗(yàn)至上

       我們都知道，過(guò)去人們?yōu)楦玫纳?，滿足物質(zhì)的需求，工作就是一種謀生的手段，完全會(huì)因?yàn)槭杖氲膯?wèn)題放棄自我的感受，相關(guān)精神層面的問(wèn)題都忽略不計(jì)。

       工作就是任務(wù)，自然注重的是服從性及指標(biāo)的完成，執(zhí)行的往往是上級(jí)制定的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)是否按質(zhì)按量按期地完成，講究的就是效率。我想這就是目前為什么不少的人總抱怨員工的服從性變得越來(lái)差的根原。

       如今，物質(zhì)條件豐富了，我們需要良好的用戶體驗(yàn)，工作必須要快樂(lè)。我們很小的時(shí)候，常常夢(mèng)想不工作照樣可以衣食無(wú)憂。現(xiàn)如今，不讓我工作可是一件最痛苦的事，少了追求，人生不充實(shí)，也跟不上時(shí)代的節(jié)拍。工作不是為了謀生，而是生活的一部分。

       同時(shí)，這是一個(gè)重視用戶體驗(yàn)的時(shí)代，管理者的用戶就是員工。誰(shuí)都可以想像：絕對(duì)執(zhí)行、無(wú)條件服從對(duì)今天的員工，尤其是90后一代無(wú)體驗(yàn)可言。無(wú)體驗(yàn)就無(wú)真正的執(zhí)行，不是嗎？像現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭之所以能處處“攻城掠地”，除擁有強(qiáng)大的用戶數(shù)據(jù)資源外，很重要的原因就是他們有超強(qiáng)的執(zhí)行力； 而他們之所以有超強(qiáng)的執(zhí)行力，是因?yàn)閾碛斜馄交慕M織結(jié)構(gòu)和輕松愉悅的工作氛圍。

       所以，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的執(zhí)行力建設(shè)要注重員工的參與感，強(qiáng)調(diào)工作的舒適度。即使是執(zhí)行也應(yīng)該是自己認(rèn)可的目標(biāo)，而非由別人所命令的某個(gè)任務(wù)。

       變化三： “借口”是領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會(huì)，多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工責(zé)任

       《沒有任何借口》曾經(jīng)成為年度最暢銷的書籍，許多企業(yè)幾乎是人手一冊(cè)，成為當(dāng)時(shí)企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的主流思想。我認(rèn)為，這也成為主管們的首選借口。為何如此說(shuō)呢？因?yàn)槊慨?dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)的是下屬的問(wèn)題，卻比較少尋找上層的責(zé)任——這也許比較適合軍隊(duì)組織。但割裂了執(zhí)行的主體，因?yàn)殛P(guān)鍵的少數(shù)往往制約著次要的多數(shù)。

       沒有任何借口是把員工當(dāng)“機(jī)器人”時(shí)代的產(chǎn)物。當(dāng)然，我們并不是說(shuō)鼓勵(lì)員工找理由找借口，而是領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)真對(duì)待員工的理由與借口，絕對(duì)不能一句“沒有任何借口”就結(jié)束。 “借口”應(yīng)成為上層工作的重心，即如何杜絕下屬不找理由或者根本沒有理由可以拿得出來(lái)，甚至員工的理由與借口成了我們改善問(wèn)題的突破口。

       互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有一個(gè)流行詞，叫痛點(diǎn)，即能解決用戶的痛點(diǎn)問(wèn)題往往就能產(chǎn)生爆品。而這些痛點(diǎn)問(wèn)題恰恰很可能是員工曾經(jīng)的借口問(wèn)題。

       俗話說(shuō)，問(wèn)題就是機(jī)會(huì)，不允許說(shuō)理由與借口，等于杜絕了改善的通道，何況人性本身就是趨利避害的。關(guān)于這一點(diǎn)，并不是不追究員工的責(zé)任，而是更多地追究上層的責(zé)任。

       變化四：人是環(huán)境的產(chǎn)物，多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)機(jī)制，少?gòu)?qiáng)調(diào)員工心態(tài)

       過(guò)去成功學(xué)可是大行其道，心態(tài)方面課程比較流行，提高執(zhí)行力往往優(yōu)先進(jìn)行“洗腦”，總之，比較強(qiáng)調(diào)勤奮?？墒?，大家都看到了，“大鍋飯”的時(shí)代，無(wú)論怎么“洗腦”，大家仍然是出工不出力。后來(lái)，進(jìn)行了分田到戶責(zé)任田承包制的改革，基本不用做什么思想工作，結(jié)果卻顯而易見。企業(yè)老板為何比員工勤奮？并不是因?yàn)槔习灞緛?lái)就很勤奮，而是因?yàn)閲?guó)家進(jìn)行了制度的改革，給了這些創(chuàng)業(yè)人員足夠的“勤奮”動(dòng)力。

       所以，如今執(zhí)行力建設(shè)要強(qiáng)調(diào)勤奮背后的動(dòng)力，執(zhí)行力建設(shè)主要還是機(jī)制的建設(shè)?？傊?，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，機(jī)制比心態(tài)更重要，即使繼續(xù)采取“洗腦”的辦法，也是無(wú)效果可言。

       在機(jī)制層面多強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，少?gòu)?qiáng)調(diào)公司利益，不再是“集體利益高于一切”。在過(guò)去，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、人民公社的時(shí)代，強(qiáng)調(diào)的是集體利益高于一切。沒有個(gè)體利益，哪有集體利益呢？這是一種非現(xiàn)實(shí)的理想主義，應(yīng)該是個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)是前提，有了個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)，就在滿足社會(huì)的相差利益。

       變化五：回歸本源，多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)到位，少?gòu)?qiáng)調(diào)管理到位

       如今，人人都有了自己的聲音，所有事情的非中心化，決策往往是大眾做出來(lái)的，低層的力量越來(lái)越不容忽視，權(quán)力是流動(dòng)的，能力遠(yuǎn)比頭銜重要的多；員工們靠的是自愿的付出與投入。這一切跟過(guò)去的管理完全不一樣了，至少相對(duì)于科層級(jí)管理是巔覆式的。需回歸本原，重返領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)首先源于原始社會(huì)的部落，之后漸漸有了管理。

       怎樣判斷是真正的領(lǐng)導(dǎo)呢？德魯克曾說(shuō)，“發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最有效的辦法是，看其是否有心甘情愿的追隨者“。即真正的領(lǐng)導(dǎo)者是讓人們心甘情愿的工作。

       互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)就像是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，它把半自治的團(tuán)隊(duì)松散地聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)建一個(gè)公開、信任的環(huán)境，并設(shè)立共同的目標(biāo)。向人們傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值和愿景，并贏得人們對(duì)愿景和價(jià)值的支持，包括進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值和愿景。在決策層面，上司要更多傾聽專家下屬的，。華為任正非說(shuō)，要讓聽得見炮聲的人做決策，因?yàn)樽罱咏鸢傅脑谝痪€。在激勵(lì)層面，馬斯諾需求層次理論已不完全適用了，對(duì)于有的員工來(lái)說(shuō)，直接用高馬斯諾需求層次理論，即自我實(shí)現(xiàn)層面——他們跨過(guò)物質(zhì)層面的基本需求，直接進(jìn)入自我實(shí)現(xiàn)這一層面。

       變化六：人人都是CEO，讓單純的執(zhí)行者變自主經(jīng)營(yíng)體

       自主經(jīng)營(yíng)：每個(gè)人都是自己的CEO——我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。給一線員工最大的自主權(quán)和決策權(quán)，讓他在第一時(shí)間對(duì)用戶的需求做出反應(yīng)。員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。在城市，一個(gè)社區(qū)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體，在農(nóng)村，一個(gè)縣就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。原來(lái)的中間層級(jí)全取消掉，變成資源支持平臺(tái)。

       德國(guó)哲學(xué)家康德的一句話，“人是目的而非工具”。即無(wú)論任何時(shí)候，無(wú)論什么人，都不能把自己和他人當(dāng)作工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。只要?duì)人尊重，把人當(dāng)成目的去發(fā)揮他的價(jià)值，那很多問(wèn)題就會(huì)解決。讓員工從聽領(lǐng)導(dǎo)的變?yōu)槁犛脩舻?，每個(gè)人在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中決定自身價(jià)值。本質(zhì)就是要讓每個(gè)人成為自己的主人，成為自己的CEO。

       在海爾，有一個(gè)倒三角組織，即傳統(tǒng)組織是一個(gè)正三角的組織，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，下級(jí)服從上級(jí)。海爾在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行倒三角組織，接觸用戶的在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，從原來(lái)的指揮者變成了資源提供者。實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)：?jiǎn)T工內(nèi)部協(xié)同零距離、組織與外部用戶零距離。