案例背景：
● 背景：目前前端大部門的成員以資源池的模式分散支持各個(gè)業(yè)務(wù)線，以項(xiàng)目為維度成立虛線團(tuán)隊(duì)，大團(tuán)隊(duì)成員之間彼此業(yè)務(wù)交集不多，技術(shù)棧多樣化，且項(xiàng)目交付周期不一致，因此工作節(jié)奏、心態(tài)差別很大，對于實(shí)線團(tuán)隊(duì)的歸屬感和認(rèn)同感比較微妙，另外還成立有中臺(tái)小組，負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)中臺(tái)產(chǎn)品以及前端大團(tuán)隊(duì)的開發(fā)提效。
● 目標(biāo)：拉通并凝聚大團(tuán)隊(duì)成員，雖然身處不同項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)，但大家仍是一個(gè)部門的成員，需建立和維持大家對同一個(gè)組織的認(rèn)同感和歸屬感，打破隔閡，調(diào)動(dòng)大家的積極性，主動(dòng)有意愿的做事，堅(jiān)持沉淀經(jīng)驗(yàn)并分享，演變成團(tuán)隊(duì)文化，最后助力業(yè)務(wù)取得更大成就。
● 實(shí)施策略：定期（每月至少一次）與業(yè)務(wù)線開發(fā)TL溝通交流，切入點(diǎn)主要是兩塊：1. 交流同步中臺(tái)產(chǎn)品的版本迭代內(nèi)容，收集使用反饋和建議，納入迭代計(jì)劃；2. 交流研發(fā)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，包括不同場景的技術(shù)棧、新技術(shù)儲(chǔ)備、提效工具等等；
● 最終結(jié)果：對于日常開發(fā)使用到的產(chǎn)品，大家逐步接受并使用，這也成為拉通大團(tuán)隊(duì)的一個(gè)媒介，大家在某些研發(fā)場景下使用的是同一個(gè)平臺(tái)，會(huì)增加交流，不過這類研發(fā)場景目前占比不大；但對于研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的交流與分享，效果一般，缺少正向的反饋，導(dǎo)致分享者的積極性也慢慢消磨，大家逐步陷入在各自業(yè)務(wù)中，回到了背景中提到的問題。
管理問題：
● 問題：員工積極性不高，「佛系」「躺平」，缺少營造氛圍的手段；
● 案例：某某員工進(jìn)入公司3年，剛?cè)肼殨r(shí)很有干勁，學(xué)東西很快，接手了幾個(gè)項(xiàng)目完成的都不錯(cuò)，年底也順利評優(yōu)，第二年制定過幾次OKR目標(biāo)，上了一些難度，需要主動(dòng)推動(dòng)，完成情況并不理想，面對新挑戰(zhàn)沒有把心態(tài)調(diào)整過來，績效面談過幾次，作為TL也給出了一些實(shí)際的建議，不過從效果上看并不好，始終無法做到主動(dòng)和積極，這位員工是一個(gè)縮影，另外在團(tuán)隊(duì)組建2年以后，其他同事也普遍表現(xiàn)出「疲了」「麻了」的狀態(tài)，對問題不敏感，對新挑戰(zhàn)不敏感，氛圍再也沒有剛開始那么好。
自我管理優(yōu)勢（經(jīng)驗(yàn)總結(jié)）：認(rèn)知與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：
● 擅長一對一溝通，處理員工情緒，對員工需求比較了解，能夠?qū)T工的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展給出合理建議，并一起制定目標(biāo)與計(jì)劃，不過在之后的追過程階段，由于缺少持續(xù)動(dòng)力，階段檢查做的不好，導(dǎo)致有些目標(biāo)總是完不成，從而也影響到員工的心態(tài)。我目前的反思與總結(jié)是，為了提高成功概率，盡量少做事情，但盡力把留下來真正重要的事做好，另外目標(biāo)的制定得結(jié)合團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，需要一個(gè)比較容易達(dá)到的，再搭配一個(gè)具有挑戰(zhàn)的，前一個(gè)當(dāng)作「小勝仗」鼓舞士氣，后一個(gè)用于激發(fā)大家對未來長遠(yuǎn)目標(biāo)的追求。