【培訓(xùn)對(duì)象】
培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中高層管理者、HR專業(yè)工作者（HRD、HRM、HRS）

【培訓(xùn)收益】
解析華為HRBP構(gòu)建過(guò)程及華為HRBP現(xiàn)狀 幫助學(xué)員實(shí)現(xiàn)對(duì)HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作讓公司和業(yè)務(wù)部門(mén)滿意的途徑； 幫助學(xué)員充分理解和清晰認(rèn)識(shí)到HR模塊對(duì)業(yè)務(wù)的工作接口，理解業(yè)務(wù)流程和組織的關(guān)系； 幫助學(xué)習(xí)掌握HRBP建設(shè)和對(duì)業(yè)務(wù)支撐的方法和流程。 了解人力資源管理的發(fā)展與變化； 了解人力資源三支柱運(yùn)營(yíng)模式及其三者的關(guān)系； 掌握企業(yè)基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路和方法；

導(dǎo)語(yǔ)：
1.人力資源管理者的痛苦指數(shù)調(diào)查；（從問(wèn)題和痛苦入手）
2.老板對(duì)HR部門(mén)的不滿意分析（案例分析）
3.人力資源管理的導(dǎo)入----對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解
4.人力資源管理者的角色定位----業(yè)務(wù)合作伙伴
5.HR部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作結(jié)合
案例：某大型飼料企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的新挑戰(zhàn)
第一講：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與出路
1.人力資源管理的發(fā)展瓶頸與轉(zhuǎn)型之策；
2.一帶一路下互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的HR管理（HR管理的演變歷程/對(duì)HR的要求）
3.人力資源轉(zhuǎn)型的必要性（組織需要/業(yè)務(wù)需要/個(gè)人需要）
案例：全球HRBP構(gòu)建之路
第二講： 人力資源三支柱模型
1.什么是人力資源三支柱？
2.三支柱的關(guān)系與功能分工；
3.三支柱模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用；
4.基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合。
案例：華為HRBP建設(shè)歷程
第三講：構(gòu)建HRBP，如何實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型
1.HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和痛點(diǎn)分析
2.HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障（華為案例）
3.HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——能力建設(shè)
4.HRBP的職能與定位；
5.HRBP的目標(biāo)與價(jià)值；
6.HRBP與三支柱模型；
7.傳統(tǒng)六大模塊與HRBP的關(guān)系；
HRBP的素質(zhì)能力要求；
9.業(yè)務(wù)部門(mén)需要HR什么支持？
10.HRBP運(yùn)作流程要點(diǎn)；
11.HR作為業(yè)務(wù)伙伴的立場(chǎng)；
12.與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的工作合作；
13.HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務(wù)運(yùn)作；
案例：華為HRBP任職模型
第四講：HR-COE與SSC建設(shè)與應(yīng)用
1.HR-COE、SSC職能、目標(biāo)與價(jià)值；
2.HR-COE、SSC的素質(zhì)能力要求；
3.HR-COE的人才的培養(yǎng)策略和方法。
4.HR-COE如何準(zhǔn)確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？
5.HR-COE設(shè)計(jì)人力資源管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；
6.HR-COE、SSC業(yè)務(wù)運(yùn)作流程；
7.HR-SSC的人員配備方法；
8.HR-SSC的人員編制測(cè)算方法；
9.HR-SSC共享體系設(shè)計(jì)；
10.HR-SSC共享運(yùn)作流程；
11.HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動(dòng)與配合；
案例：華為COE任職模型、華為SSC運(yùn)營(yíng)模型
第五講：推動(dòng)三支柱建設(shè)
1.什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營(yíng)模式？
2.推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的準(zhǔn)備工作；
3.推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的各方職責(zé)；
4.如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式？
5.運(yùn)營(yíng)三支柱模型遇到的主要問(wèn)題與解決對(duì)策；
6.HRBP必備管理工具介紹（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計(jì)劃、IDP計(jì)劃）
第七講 課程總結(jié)與回顧 

1.個(gè)人背景：
四川大學(xué) 碩士
國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師CMC
國(guó)家高級(jí)培訓(xùn)導(dǎo)師
中國(guó)管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會(huì)智庫(kù)專家/特約研究員
中國(guó)管理咨詢協(xié)會(huì)智庫(kù)專家/廣東省中小企業(yè)管理咨詢專家
粵港澳大灣區(qū)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)智庫(kù)專家
深圳貝森管理咨詢機(jī)構(gòu)執(zhí)行董事、咨詢總監(jiān)
深圳清華研究院、香港科技大學(xué)（深圳）特邀講師
武漢大學(xué)（深圳）研究生院、北京科技大學(xué)（順德）研究生院特邀講師
多家上市公司常年顧問(wèn)
廣東勞動(dòng)關(guān)系與人力資源聯(lián)誼會(huì)副會(huì)長(zhǎng)
2.實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
22年知名企業(yè)中高層管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷
1998年入職華為人力資源部門(mén)，參與華為任職資格管理體系建設(shè)開(kāi)發(fā)工作，參與產(chǎn)品部研發(fā)流程優(yōu)化并擔(dān)任項(xiàng)目秘書(shū)；2001年起，先后負(fù)責(zé)華為產(chǎn)品線人力資源管理、美洲區(qū)干部管理、成研所人力資源管理工作；
離開(kāi)華為后，任職兵器裝備集團(tuán)下屬208廠（光明光電、晶華集團(tuán)）任廠長(zhǎng)（總裁）助理兼人力資源總監(jiān)，國(guó)虹數(shù)碼集團(tuán)總裁助理兼人事行政本部長(zhǎng)（期間根據(jù)集團(tuán)工作布署分管并分別兼任中央制造本部長(zhǎng)、中央工程本部長(zhǎng)、供應(yīng)鏈本部長(zhǎng)等職）
從事咨詢培訓(xùn)工作以來(lái)，任深圳博華咨詢產(chǎn)品總監(jiān)、貝森咨詢首席顧問(wèn)、Adizes（中國(guó)）高級(jí)講師。
豐富的制造企業(yè)人力資源管理及經(jīng)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)和企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，汪老師大部分時(shí)間參與企業(yè)的組織改革、流程再造、績(jī)效管理，通過(guò)與企業(yè)核心決策層深度溝通、為中高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)、貼近業(yè)務(wù)部門(mén)終端客戶，與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行研討為企業(yè)提供最合適的改革方案和改革方法、并用科學(xué)的變革管理方法推動(dòng)企業(yè)變革。
3.主講課程：
人力資源管理實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用類課程：
H01《任職資格管理與員工能力體系構(gòu)建》
H02《非上市公司股權(quán)激勵(lì)》
H03《HRBP構(gòu)建與人力資源轉(zhuǎn)型》
H04《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》
H05《3×3×3績(jī)效管理體系建設(shè)》
H06《基于崗位能力的薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)》
H07《勝任力模型構(gòu)建》
通用管理實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用類課程：
M01《解密華為管理之道》
M02《MTP中高層管理修煉》
M03《執(zhí)行力修煉》
M04《打造流程型組織》
M05《高效會(huì)議管理實(shí)務(wù)》
M06《目標(biāo)管理》
M07《PMP項(xiàng)目管理》
M08《集成產(chǎn)品研發(fā)管理IPD》
M09《高效溝通與團(tuán)隊(duì)協(xié)作》 

• 成為優(yōu)秀的HRBP

   

  一、HRBP的戰(zhàn)略HRBP全球發(fā)展簡(jiǎn)史HRBP是發(fā)展的必然還是歷史的偶然（柔性的產(chǎn)物、被技術(shù)替代，是TB的生意還是TC的生意）各公司HRBP生存現(xiàn)狀HRBP角色認(rèn)知“為所欲為”的HRBP（新物種為何一地雞毛）案例..

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