【培訓(xùn)對象】
管理者代表、顧客代表、供應(yīng)商代表、產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、項目經(jīng)理、設(shè)計工程師、制造工程師、質(zhì)量工程師、過程審核員和其他直接參與新產(chǎn)品或新制造過程開發(fā)、過程標(biāo)準(zhǔn)化和過程改進(jìn)的人員。

【培訓(xùn)收益】
理解Formel-Q的相關(guān)條款和要求 掌握Formel-Q的目的、過程和方法； 懂得Formel-Q的基本知識點(diǎn)，能有效開展內(nèi)部審核的能力； 掌握Formel-Q審核的方法和要點(diǎn)。

VDA6.3/6.5介紹
第一講：Formel-Q簡介
1.Formel-Q的組成
2.Formel-Q的質(zhì)量能力
3.Formel-Q質(zhì)量能力第8版主要變化點(diǎn)
1)專項應(yīng)用審計（AR）
2)評價標(biāo)準(zhǔn)
3)“跨欄”降級
4.Formel-Q質(zhì)量能力的應(yīng)用范圍
5.供應(yīng)商自審（SL）
6.分供方管理（ULM）
7.潛在供應(yīng)商評價（POT）
8.供應(yīng)商技術(shù)審計（TRL）概述
9.問題分析（PA）與專項應(yīng)用審計（AR）
10.過程審核（VA）
第二講：供應(yīng)商管理
0“烏龜圖”與過程控制詳解
1是否僅允許已認(rèn)可的且有質(zhì)量能力的分供方供貨？
2是否確保了采購件質(zhì)量符合要求？
3是否對供貨質(zhì)量業(yè)績進(jìn)行了評價，出現(xiàn)與要求有偏差時是否采取了措施？
4是否與分供方就產(chǎn)品與過程的持續(xù)改進(jìn)商定了質(zhì)量目標(biāo)付之落實(shí)？
5已供貨的批量產(chǎn)品是否得到所要求的認(rèn)可，并落實(shí)了所要求的改進(jìn)措施？
6針對顧客提供的產(chǎn)品，是否遵守了與顧客事先商定的方法？
7原材料庫存量是否適合于生產(chǎn)要求？
8原材料/內(nèi)部剩余料是否按照要求發(fā)送/存放？
9員工素質(zhì)是否滿足了相應(yīng)的崗位要求？
第三講：過程審核（VA）
1.人員/素質(zhì)
1.1是否授予員工監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量/過程質(zhì)量的職責(zé)？
1.2是否授予員工對生產(chǎn)設(shè)備/生產(chǎn)環(huán)境所負(fù)的責(zé)任？
1.3員工是否適合完成所交付的任務(wù)，并保持其素質(zhì)？
1.4是否有包含定崗安排的人員配置計劃？
1.5是否建立并有效地使用了員工激勵機(jī)制？
2 生產(chǎn)設(shè)備/工裝
2.1生產(chǎn)設(shè)備/工裝模具是否能保證滿足產(chǎn)品特定的質(zhì)量要求?
2.2在批量生產(chǎn)中使用的測量和檢驗器具能否有效地監(jiān)控質(zhì)量要求？
2.3生產(chǎn)工位和檢驗工位是否符合要求？
2.4在生產(chǎn)文件與檢驗文件是否標(biāo)出全部的重要事項并得到遵守？
2.5對于調(diào)整工作是否配備了必需的輔助器具？
2.6是否在生產(chǎn)開始時進(jìn)行生產(chǎn)認(rèn)可，并記錄調(diào)整數(shù)據(jù)和偏差情況？
2.7要求的改進(jìn)措施是否按時落實(shí)，并檢查其有效性？
3 運(yùn)輸/搬運(yùn)/貯存/包裝
3.1生產(chǎn)數(shù)量/批次大小是否按需求而定，并有目的地運(yùn)往下道工序？
3.2產(chǎn)品/零件是否按要求貯存，運(yùn)輸器具/包裝方法是否按產(chǎn)品/零件的特性而定？
3.3廢品、返工返修件和調(diào)整件以及車間內(nèi)的剩余料，是否堅持分開貯存與標(biāo)識？
3.4整個物流是否保證不混批/不錯料，并保證可追溯性？
3.5工裝模具、設(shè)備和檢測設(shè)備是否合適地存放？
4 缺陷分析、糾正措施、持續(xù)改進(jìn)（KVP）
4.1質(zhì)量數(shù)據(jù)/過程數(shù)據(jù)是否被完整地采集并具有可評判性？
4.2質(zhì)量數(shù)據(jù)/過程數(shù)據(jù)是否用統(tǒng)計技術(shù)進(jìn)行了分析，并導(dǎo)出了改進(jìn)計劃？
4.3與產(chǎn)品和過程要求有偏離時，是否分析了原因，并制定了糾正措施？
4.4是否按時實(shí)施了所要求的糾正措施并檢查其有效性？
4.5是否定期對過程和產(chǎn)品進(jìn)行審核？
4.6是否對產(chǎn)品和過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)？
4.7是否確定了產(chǎn)品和過程的目標(biāo)，并對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行了監(jiān)控？
5 顧客關(guān)懷/顧客滿意度（服務(wù)）
5.1是否滿足了顧客對質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品和過程的要求？
5.2是否保證了對顧客的服務(wù)？
5.3對顧客抱怨是否能快速反應(yīng)，并確保產(chǎn)品供應(yīng)？
5.4與質(zhì)量要求有偏差時，是否進(jìn)行了缺陷分析并實(shí)施了改進(jìn)措施？
5.5員工素質(zhì)是否滿足了相應(yīng)的崗位要求？
5.6是否通過定期的內(nèi)部審核，驗證了D/TLD零件？
5.7是否滿足了顧客對于包裝、周轉(zhuǎn)箱的標(biāo)識以及數(shù)據(jù)交換的要求？
第四講：生產(chǎn)過程
1.1是否在開發(fā)和批量生產(chǎn)之間進(jìn)行了項目交接？
1.2在約定的時間，所需數(shù)量/生產(chǎn)訂單的原材料是否能被送至指定的倉庫/工位？
1.3是否按照實(shí)際需求對原材料進(jìn)行了倉儲，所使用的運(yùn)輸工具/包裝設(shè)備是否與原材料的特殊特性相互適應(yīng)？
1.4針對各種原材料，要求的標(biāo)識/記錄/放行是否到位？
1.5在量產(chǎn)過程中，是否對產(chǎn)品或者過程變更開展了跟蹤并記錄？
2.1在生產(chǎn)控制計劃的基礎(chǔ)上，是否在生產(chǎn)和檢驗文件中完整地給出了所有重要的信息？
2.2對生產(chǎn)工藝流程是否進(jìn)行了放行，并且對設(shè)置數(shù)據(jù)進(jìn)行了采集？
2.3使用的生產(chǎn)設(shè)備是否可以滿足客戶對具體產(chǎn)品提出的要求？
2.4在生產(chǎn)環(huán)節(jié)是否對特殊的特性進(jìn)行了控制管理？
2.5對于報廢、返工和設(shè)置用零部件，是否單獨(dú)放置并且相應(yīng)加以了標(biāo)識？
2.6是否采取了措施，防止在材料/零部件流轉(zhuǎn)的過程中，發(fā)生混合/搞錯的情況？
3.1在監(jiān)控產(chǎn)品/過程質(zhì)量方面，是否將相關(guān)的責(zé)任的權(quán)限委托給了員工？
3.2員工是否適合完成委托的任務(wù)，其資質(zhì)是否始終保持？
3.3是否編制了員工上崗計劃？
4.1生產(chǎn)設(shè)備/工具的維護(hù)及保養(yǎng)是否受控？
4.2通過使用的測量和檢驗裝置，是否能夠有效地監(jiān)控質(zhì)量要求？
4.3加工工位以及檢驗工位是否滿足具體的要求？
4.4是否根據(jù)要求，正確地存放工具、裝置和檢驗工具？
5.1針對產(chǎn)品和過程是否設(shè)定了目標(biāo)要求？
5.2對收集的質(zhì)量和過程數(shù)據(jù)是否可以開展評價？
5.3一旦與產(chǎn)品和過程的要求不符，是否對原因進(jìn)行了分析，并且檢驗了整改措施的有效性？
5.4對過程和產(chǎn)品是否定期開展審核？
6.1在產(chǎn)品和過程方面，是否滿足了顧客要求？
6.2產(chǎn)量/生產(chǎn)批量是否是根據(jù)需要確定的，并且有目的地運(yùn)往下道工序？
6.3是否根據(jù)要求對產(chǎn)品/零部件進(jìn)行了倉儲，所使用的運(yùn)輸工具/包裝設(shè)備是否與產(chǎn)品/零部件的特殊特性相互適應(yīng)？
6.4是否進(jìn)行了必要的記錄和放行，并且進(jìn)行了相應(yīng)的存檔？
第五講：顧客關(guān)懷/顧客滿意度/服務(wù)
1.客戶在質(zhì)量管理體系,產(chǎn)品（交付時）和過程方面的要求是否得到了滿足？
2.是否對顧客關(guān)懷提供了必要的保障？
3.是否為零部件的供應(yīng)提供了必要的保障？*
4.一旦與質(zhì)量要求不相符，是否開展了缺陷分析，并且有效地落實(shí)了整改措施？
5.是否設(shè)計了一個能夠有效的開展受損部件分析的過程？
6.針對各具體的任務(wù)，相關(guān)的人員是否具備資質(zhì)，是否定義了責(zé)權(quán)關(guān)系？
第六講：審核規(guī)劃與實(shí)施
1.檢驗特性與清單
2.檢驗方法/工具與抽樣檢驗批量
3.零件取樣與標(biāo)識管理
4.產(chǎn)品審核提問表編寫
5.產(chǎn)品審核實(shí)施職責(zé)
6.產(chǎn)品審核實(shí)施過程
第七講：報告（紀(jì)要）編寫
1.QKZ值的計算
2.數(shù)據(jù)分析及缺陷原因調(diào)查
3.偏差分級與評定說
4.產(chǎn)品審核報告編寫
第八講：糾正措施
1.緊急措施與轉(zhuǎn)移
2.針對主要缺陷的措施
3.針對次要缺陷的措施
4.糾正措施的監(jiān)控
5.產(chǎn)品審核實(shí)例及模板
第九講：案例分析與討論
第十講：產(chǎn)品審核相關(guān)補(bǔ)充知識
第十一講：學(xué)員在企業(yè)中實(shí)際問題答疑

課程總結(jié)： 

實(shí)踐與學(xué)術(shù)背景的制造管理學(xué)者
10年擔(dān)任富士康科技集團(tuán)資深副總，分管過中央人資部、財務(wù)部、工程部、制造部、資材部、品管部
5年擔(dān)任富士康IE學(xué)院院長
3年擔(dān)任富士康(鄭州園區(qū))副總經(jīng)理
3年擔(dān)任意大利德龍建伍集團(tuán)（東莞）工廠長
段富輝老師是鴻海富士康eCMMS運(yùn)營模式所依托的“工管系統(tǒng)”、“品管系統(tǒng)”、“生管系統(tǒng)”和“經(jīng)管系統(tǒng)”的主要創(chuàng)建者之一，主導(dǎo)富士康eCMMS運(yùn)營模式的創(chuàng)建及推行，并擴(kuò)展至集團(tuán)全球。在擔(dān)任富士康集團(tuán)“標(biāo)準(zhǔn)化推行處”項目經(jīng)理期間，用3年時間將富士康生產(chǎn)效率做到全球第一并持續(xù)至今，用4年時間將富士康推進(jìn)世界500強(qiáng)行列，期間從未發(fā)生重大交期和質(zhì)量問題；
段老師有20余年制造企業(yè)管理經(jīng)驗；6年跟隨全球IE界領(lǐng)軍人物陳振國博士工作、學(xué)習(xí)經(jīng)驗；8年各類企業(yè)第一線管理咨詢經(jīng)歷；200余家各類企業(yè)管理改善主導(dǎo)；近1600場內(nèi)部培訓(xùn)課程，60000人次學(xué)員參與；1000次現(xiàn)場巡視；1000次會議主持；10000人次面對面輔導(dǎo)。

主講課程：
1、《精益思想解讀與中國式精益生產(chǎn)實(shí)踐》；
2、《中國式精益管理》；
3、《制造企業(yè)生產(chǎn)效率管控》-輔導(dǎo)式訓(xùn)練；
4、《工廠經(jīng)理人的管控七手法》-輔導(dǎo)式訓(xùn)練；
5、《卓越班組長的五項能力修煉》；
6、《精細(xì)化現(xiàn)場改善十大利器》；
7、《工廠班組精細(xì)化管理》；
8、《質(zhì)量控制五大工具》；
9、《工業(yè)4.0與中國制造未來發(fā)展之路》
10、《工匠精神與中國未來創(chuàng)新》

部分咨詢案例：
深圳市泰合自行車業(yè)有限公司：10年間段老師先后三次進(jìn)入該公司展開咨詢項目，從標(biāo)準(zhǔn)工時建立、KPI導(dǎo)入到績效薪資制度完善；從生產(chǎn)效率提升、物料成本下降到品質(zhì)成本降低；從訂單作業(yè)流程梳理到現(xiàn)場改善提升；一批又一批的干部在我的培訓(xùn)和輔導(dǎo)下成長，人員從第一次進(jìn)入時的800多人，發(fā)展到現(xiàn)在的6000多人；由一個工業(yè)園發(fā)展到五個工業(yè)園，是成為深圳自行車業(yè)的標(biāo)桿。由于在該公司的有效輔導(dǎo)，使段老師進(jìn)入幾乎深圳所有成車廠進(jìn)行輔導(dǎo)---如華慶自行車，保安自行車，新錦大自行車，大行自行車，喜聯(lián)發(fā)自行車---，整體行業(yè)生產(chǎn)效率提升都在30%以上。
歐納康科技(深圳)有限公司：10年間段老師先后三次進(jìn)入該公司展開咨詢項目，包括基礎(chǔ)工程建設(shè)(標(biāo)準(zhǔn)工時/KPI/績效薪資制度)舊工業(yè)園平面布局改善/新工業(yè)園物流分析，產(chǎn)線設(shè)計，平面布局設(shè)計；研發(fā)系統(tǒng)作業(yè)流程重組及績效考核；除咨詢外，每年都有對該公司的干部進(jìn)行管理培訓(xùn)，段老師用通俗易懂的語言，形象生動的案例，將枯燥的制造業(yè)管理命題，講的深入淺出，深受各級干部好評，老師講述的內(nèi)容，幾乎成為干部的工作標(biāo)準(zhǔn)，影響了一批又一批的干部。
東莞泰興金屬有限公司：該公司已經(jīng)成長為北美市場最大的戶外家具供應(yīng)商，每月出口到北美的塑膠金屬家具高達(dá)600多個貨柜；段老師4次進(jìn)入該公司展開咨詢項目，將該公司的生產(chǎn)效率從38%提升到85%，人均月產(chǎn)值從不到2萬元(人民幣)提升到5萬元；通過流程簡化和價值分析，將該公司的交貨周期從60天縮短到45天，更協(xié)助電腦部門開發(fā)完善ERP系統(tǒng)，使管理流程有效的透過系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)作，固化了運(yùn)營管理運(yùn)作；現(xiàn)在，該公司已經(jīng)發(fā)展到4個公司，6000多人，年產(chǎn)值超10億。
維珍妮國際：2009至2010年度，簽下18個月的咨詢項目，對整個公司的運(yùn)作流程與組織架構(gòu)進(jìn)行垂直整合，經(jīng)過艱苦卓絕的工作，該公司作業(yè)周期由90天縮短至60天，形成了以產(chǎn)品別和客戶別相結(jié)合的部門架構(gòu)，內(nèi)部營運(yùn)管理的效率得到巨大的提升；此外，由于運(yùn)作流程的梳理及標(biāo)準(zhǔn)化，也加速了該公司的信息化建設(shè)，協(xié)助著名ERP品牌SAP在該公司成功上線；咨詢滿意度達(dá)到98%。
衛(wèi)潔潔具：段老師是進(jìn)入該公司的第一個大陸咨詢顧問，根據(jù)訂單有大/中/小、產(chǎn)品有難/中/易的特點(diǎn)，段老師為裝配車間規(guī)劃了長/短/中三種形式的產(chǎn)線，使不同的訂單和不同的產(chǎn)品各得其所，生產(chǎn)效率由65%提升到88%，場地面積縮短20%，間接人員減少12%；其規(guī)劃理念和方法，推廣到旗下所有廠區(qū)，一直沿用至今。
金華門業(yè)：短短4個月的時間就完成了原定6個月完成的工作量；準(zhǔn)時交貨率由35%提升到95%，客訴率由原來的40%下降到5%；更為公司培養(yǎng)了一批能征善戰(zhàn)的生產(chǎn)干部，每次段顧問上課的時候，400人的禮堂座無虛席，實(shí)用，實(shí)戰(zhàn)，實(shí)際的課程講解使干部們流連忘返；
得理樂器：連續(xù)四年被該公司聘請為管理顧問，從南山廠區(qū)，福永廠區(qū)到珠海廠區(qū)，從建立標(biāo)準(zhǔn)、理順流程、確定目標(biāo)、導(dǎo)入KPI、修訂績效薪資制度、規(guī)劃新廠區(qū)平面布局，長期的輔導(dǎo)結(jié)合各級干部的努力，該公司各方面均取得驕人的業(yè)績，生產(chǎn)效率由45%上升到80%，人均月產(chǎn)值由不足2萬上升到4、5萬，產(chǎn)品不良率由8%下降到千分之三；在企業(yè)文化，人文關(guān)懷，文化娛樂活動方面也形成鮮明的特色，提升了企業(yè)競爭力；