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從自我管理到影響塑造——裝維班組長綜合管理能力提升

課程編號：29613

課程價格：￥17000/天

課程時長：3 天

課程人氣：991

行業(yè)類別：行業(yè)通用     

專業(yè)類別：管理技能 

授課講師：張旭

  • 課程說明
  • 講師介紹
  • 選擇同類課
【培訓對象】
運維班組長、骨干員工

【培訓收益】


時間 內容 目的
2課時 第一模塊：班組自我管理——從骨干員工到班組骨干
第一節(jié)：員工責任心培養(yǎng)
責任心概述
個人為什么要承擔責任
企業(yè)為什么要承擔責任
責任心誤區(qū)
責任與機會的關系
責任等于機會
事情越多表明你越重要
困難越多越能證明你的能力
責任越大機會越多，責任越小機會越少
第二節(jié)：如何提高責任心
學習實踐，加強學習，不斷實踐
注重細節(jié)，從小事做起
抓住重點
二八原則
講究結果
培養(yǎng)盡職盡責的好習慣
多做一點
用心一點
勤奮工作
優(yōu)質工作
堅決執(zhí)行
沒有借口
主動完善
主動出擊
第三節(jié)：積極主動意識的培養(yǎng)
服務的三個層次
份內的服務
邊緣的服務
與工作無關的服務
擺正自己的位置
每一個人都在向其他人提供服務
積極主動服務的意義
未能積極主動服務的表現(xiàn)
積極主動服務的心態(tài)
做公司的主人
對事業(yè)的熱忱
對待事情的意愿和決心
有自我負責的精神
對服務的錯誤認識
我在工作，不是為你服務的
服務是對外，不是給公司的人
第四節(jié)：如何增強服務意識
每個人必須認識到：工作就是服務
樹立服務無小事的觀念
管理人員以身作則
注重日常工作
注重自我服務意識的學習、提高。 本模塊收益：
幫助骨干員工培養(yǎng)工作責任心，提升積極主動意識，提升骨干員工對于班組的整體歸屬感，成為班組中的中堅份子和后備力量。
2課時 第二模塊：班組自我管理——從班組骨干到班組管理
引言：運維班組長的管理困惑
人難管
事太雜
不配合
問題多
工資低
最辛苦
不討好
第一節(jié)：班組長管理能力塑造
規(guī)范運維班組管理者的管理動作
優(yōu)秀運維班組管理者的個人素質體現(xiàn)
優(yōu)秀運維班組管理者的個人角色定位
如何做職業(yè)性運維班組長——規(guī)范動作
問題手冊化——讓方法自行復制
問題引導化——讓下屬自己成長
運維班組長人員的角色認知
管家
領隊
教練
班組長與員工的工作區(qū)別
首要任務
工作關系
角色
工作范圍
第二節(jié)：班組長的全方位角色解讀
對公司：基層的管理者，指標達成的最直接的負責人
對上級領導：貫徹和執(zhí)行者
對班組成員：直接領導，良師益友
對其他基層班組長：同事、協(xié)作配合者、競爭對象
案例分析：班組長到底應該做什么？
第三節(jié)：班組長需要的管理技能
執(zhí)行
全面而又徹底的執(zhí)行上面下達的指示和達成績效目標
計劃
保持冷靜的頭腦，理性而又系統(tǒng)的看待問題
組織
憑借個人的單打獨斗是最蠢的管理者
領導
你關注的不僅僅是業(yè)績，還有很多很多
控制
過程，結果；個體差異，群體氛圍；正常，意外，都要在你把控制中
第四節(jié)：裝維班組建設認知
提供工作環(huán)境
提供晨會交流的條件
提供班組簡易培訓場景
提供一線裝維的辦公休息場所
穩(wěn)定裝維隊伍
解決員工輪休問題
工單的應急調度問題
新員工、新技術支撐問題
人員離職的頂崗問題
裝維員工歸屬感問題
提高管理水平
通過裝維服務規(guī)范化管理，提升客戶感知
通過裝維班組標準化管理，提升裝維服務整體水平
提高團隊效益
實現(xiàn)裝維員工多樣化激勵
滿足裝維員工多層次需求
引導裝維員工對企業(yè)的認同
建立裝維班組“以人文本”的工作氛圍
案例：裝維班組相比其他銷售型班組的區(qū)別是什么？ 本模塊收益：
明確班組長的角色定位和能力認知，明確2014年在整體競爭形勢下裝維班組建設的工作重心
3課時 第三模塊：班組業(yè)務技能——從業(yè)務能手到培訓專家
第一節(jié)：裝維前的工具準備規(guī)范
七個一用品
工號牌、工具袋、鞋套、防塵布、抹布、水壺、服務承諾卡
統(tǒng)一工具包
施工中的輔助工具
專業(yè)輔助工具
專業(yè)測試儀表
其他輔助工具
工具導入：施工中攜帶工具清單
第二節(jié)：施工中的操作規(guī)范-裝移拆施工規(guī)范
通信線路安全操作規(guī)范
通信線路施工規(guī)范
客戶端終端安裝及室內布線規(guī)范
裝拆移操作指引
工具導入：施工安全操作手冊
第三節(jié)：施工中的操作規(guī)范-故障維護施工規(guī)范
故障處理規(guī)范
修障操作指引
ADSL常見故障案例
寬帶互聯(lián)網(wǎng)視聽故障操作指引
工具導入：寬帶常見問題手冊
第四節(jié)：班組常態(tài)化培訓
靈活的培訓形式
集中培訓
晨會培訓
短信答疑訓練
固定的培訓內容
新技術培訓
新員工培訓
多樣化的培訓方法
裝維人員的頭腦風暴
班組長的情教練式輔導
班組長“以教帶學”
建議：常見故障處理與培訓，錄制成視頻 本模塊收益：
明確裝維在業(yè)務技能方面從事前準備到事中的標準化管理和效能提升工具的應用，通過多樣化培訓，提升運維班組整體業(yè)務技能
3課時 第四模塊：班組服務規(guī)范——從服務能手到服務管理
第一節(jié)：裝維人員上門服務規(guī)范
準備工作
“七個一服務規(guī)范”
客戶資料核對
上門預約
裝維人員上門服務前應與客戶再次確認時間
規(guī)范用語：
您好！X先生（小姐）嗎？我是中國電信的裝維經理，工號是XXX，負責為你安裝電話/ADSL/ITV
準時到達
確保到達時間比約定時間提前5—10分鐘
因故未能到達，表示歉意
敲門
輕輕有節(jié)奏輕按門鈴（敲門）一下或連續(xù)2次
等待客戶開門
見面后主動出示工作牌
裝維人員可電話聯(lián)系
進門
進門自我介紹話術
得到允許后，入屋時迅速穿上鞋套，規(guī)范用語
施工
施工時確需挪動物品時，需先取得客戶許可
施工過程注意使用防塵布、抹布等工具保持客戶家中的整潔
施工后的使用、維護方法解釋
完工
清理施工現(xiàn)場，恢復挪動的物品
請客戶在施工單（開通/故障工單）上簽名
對本次裝（維）服務工作進行評價
工具：裝維人員上門服務話術手冊
案例：裝維人員碰到蠻不講理的業(yè)主，怎么處理？
第二節(jié)：裝維班組長服務管理
日常檢查監(jiān)督和工作質量分析
定期抽查裝維人員施工質量，對質量存在問題的裝維人員要督促整改
定期抽查裝維人員對施工流程、規(guī)范和業(yè)務知識是否熟悉，對檢查不及格人員要做好教育培訓工作
督促裝維人員按工作要求和規(guī)范做好
通過日常檢查，對裝維服務質量進行分析并通報
班組現(xiàn)場管理
每天不同時段通過各生產系統(tǒng)實時監(jiān)控裝維人員工作完成情況
根據(jù)裝維情況監(jiān)督材料和終端的發(fā)放和管理
重點關注10000號投訴單處理工作
班前會內容強調
組織學習業(yè)務知識，及時貫徹相關文件的工作要求
及時通報生產中存在的問題，共同制定解決措施
每天要針對當天生產情況合理分配工作量
工具沉淀：班組長日常服務規(guī)范管理三表單
案例：班組在日常管理中，會遇到怎樣的問題？ 本模塊收益：
明確裝維人員的上門服務規(guī)范，掌握裝維班組長在日常服務規(guī)范中的服務管理標準動作，沉淀班組長日常服務規(guī)范管理表單
4課時 第五模塊：班組管理能力——從標準管理到文化管理
第一節(jié)：班組晨會管理制度
晨會主題
提振精神、提升業(yè)績
晨會內容
列隊集合、工作點評、經驗交流、工作宣貫、安全提醒
晨會要求
檢查“七個一”執(zhí)行情況，強化安全作業(yè)規(guī)范
以“當日工單當日畢”的標準進行點評
利用服保系統(tǒng)和客戶投訴案例進行分析點評
以團隊為單位評價業(yè)績指標，強化團隊意識
晨會要點
堅持、準時、高效
每天的8點“雷打不動”，實時考勤
晨會控制在20分鐘內
晨會效果
建立了良好的溝通環(huán)境
疑難問題得到及時處理
工具沉淀：裝維班組長晨會工作日志
第二節(jié)：班組標準管理規(guī)范
工作環(huán)境標準化
環(huán)境“七區(qū)”優(yōu)化
工作區(qū)、學習區(qū)、休息區(qū)、整裝區(qū)、工器具區(qū)、客戶接待區(qū)、培訓區(qū)
上墻按“七欄”規(guī)范
陽光欄、承諾欄、班務公開欄、班組文化欄、榮譽欄、質量管理欄、安全生產欄
培訓基地按“四個功能區(qū)”進行布局
桿線實訓區(qū)、接入網(wǎng)實訓區(qū)、理論學習和終端操作培訓區(qū)、服務規(guī)范培訓區(qū)
個人配置標準化
交通工具統(tǒng)一為電信LOGO標識
工作手機統(tǒng)一配備4寸屏安卓系統(tǒng)智能手機
服裝統(tǒng)一
裝維工具統(tǒng)一
上網(wǎng)本、ADSL測試儀、尋線儀、對線儀、測試貓、工具包等工具儀表
工具導入：個人配置清單
上門服務標準化
及時預約、上門準備、按時履約、規(guī)范開通、干凈排障、竣工交付
工具導入：裝維服務人員手冊
管控支撐標準化
強化對前端的“一點響應支撐”
強化對裝維經理的“一點響應”
強化對縣分公司的“一點接應”
工作流程標準化
前后臺協(xié)同流程
裝維工單的統(tǒng)一調度和管控
關鍵環(huán)節(jié)的質檢
人工派單，駁回工單
客戶等原因滯留工單的管控
上門服務流程
績效管理標準化
作業(yè)模式統(tǒng)一
績效指標統(tǒng)一
薪酬分配公平
績效結果運用
第三節(jié)：打造爭先創(chuàng)優(yōu)的工作氛圍
建立裝維明星評價制度
建立“偶像專欄”
建立“明星效應”
員工快速成長
“員工業(yè)績”不斷攀升
多種形式激勵團隊不斷創(chuàng)造佳績
建立高頻次的日常督促機制
晨會對當前比較難開展的工作進行每日通報
短信平臺，在晨會未召開的日子保持情況通報
對好的做法、經驗、先進人物及時通報表揚
第四節(jié)：打造“愛心卓越”的班組文化
建“愛心”班組
尊重員工
關愛員工
家訪員工
打造“卓越”班組文化
通過“身份激勵”，在先進員工中建立了追求卓越的氛圍
通過“末尾淘汰”，消除“中庸文化”，建立“不進則退”的觀念 本模塊收益：
明確班組長的日常班組晨會管理，通過標準化管理規(guī)范建設、班組文化建設等，提升運維班組長的綜合管理能力
4課時 第六模塊：班組溝通能力——從單向溝通到360度溝通
專題一：目標任務下達溝通控制點
溝通內容：綜合分析公司標與個人目標
公司下一階段的目標是什么？
本部門的職責和任務是什么？
完成這些任務的困難和挑戰(zhàn)是什么？
應采取什么樣的措施和手段完成目標？
完成目標需要什么樣的支持？
溝通核心要素
鼓勵下屬參與并提出建議
傾聽下屬不同意見，鼓勵其說出顧慮
通過有效提問，找出問題所在
對下屬抱怨進行有效的正面引導
立足下屬的角度思考問題，理解下屬感受
溝通達成目標
案例討論：如何與技術型人員溝通？
案例討論：在市場內部協(xié)調溝通中，經常會出現(xiàn)怎樣的問題？
專題二：情景溝通技巧
第一節(jié)：用“心”與員工溝通
了解狀況（瓶頸）——多學習、多了解、多詢問、多做功課
要求反思（言之有物）
提供方法＋緊盯過程
接受意見＋共謀對策
給予嘗試機會
案例：主管應該如何與剛入職員工溝通
第二節(jié)：與8090后員工溝通技巧
用建議代替直言
提問題代替批評
讓對方說出期望
訴求共同利益
案例：員工離職不成又請假怎么辦？
第三節(jié)：四種性格員工溝通模式
脾氣暴躁的員工
平庸的員工
愛找碴兒的員工
功高蓋主的員工
案例分析：帶下屬出去吃飯情感策略分享
案例討論:公司要加班,如何與員工溝通
案例討論:在批評之后別忘記了表達“我愛你”
專題三：橫向溝通技巧
第一節(jié)：橫向溝通力塑造
主動把門打開
尋找共同利益點
扮演公關+發(fā)言人角色
永遠不厭其煩
將想法巧妙轉給對方
功夫在詩外
分享：同在一條船上，沒有解不開的死結
第二節(jié)：橫向沖突管理
適當?shù)臎_突不是壞事
把“我”變成“我們”
緊緊抓住主要矛盾
兼聽則明，換位思考 本模塊收益：
從任務下達式的溝通要點，到對內對外的情境式溝通技巧，到沖突的有效解決，幫助裝維班組長全面提升溝通技巧
3課時 第七模塊：班組領導能力——從班組管理到班組領導
第一節(jié)：構建班組長的非權力影響力
來源：完全依靠個人的素質、品德、業(yè)績和魅力而來
范圍：不受時空限制、可以超越權限、甚至可以超越組織的局限
方式：自覺接受，是一種內在的影響
效果：追隨、信賴、愛戴
性質：自然地影響
第二節(jié)：修煉影響力的“天龍八部”
要有一顆公心
成為業(yè)務的領頭羊
言必行，行必果
預見性
煽動性
堅持
親和力
關心下屬
第三節(jié)：運用影響力的“感應四律”
出爾反爾律
施報對等律
居上先施律
強恕而行律
第四節(jié)：非權力領導力的個人成長路徑
個人能力
執(zhí)行能力
決策能力
應變能力
創(chuàng)新能力
學習能力
品德修養(yǎng)
人格
道德
作風
知識儲備
生活知識
基礎知識
專業(yè)知識
外表形象
儀態(tài)
儀表
儀容
駕馭情感
識別情感的能力
溝通協(xié)調能力
引導情感的能力
激發(fā)情感的能力
案例討論：說說作為班組長的管理風格是怎樣的？ 本模塊收益：
構建班組長的非權力影響力，從影響力的修煉、個人成長等，實現(xiàn)班組長從管理向領導的轉變 

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