初入管理崗位，就像拿到了一張充滿挑戰(zhàn)與機遇的“入場券”。
很多人以為，從業(yè)務(wù)骨干晉升為管理者，不過是換了個頭銜，工資漲了點，手下多了幾個“兵”。
但現(xiàn)實往往是，還沒等摸清管理的門道，就已深陷各種麻煩，業(yè)績下滑、團隊離心，最后只能灰溜溜地“打道回府”。
今天，我就來和大家好好嘮嘮，初做管理，絕對不能觸碰的3個禁忌，希望各位新手管理者能引以為戒，少走彎路。

01
既管結(jié)果又管方法
很多新晉管理者，都會有這么一個通病，那就是既想管結(jié)果，又想管方法。
下屬做個方案，你從格式到內(nèi)容都要插手；下屬執(zhí)行個任務(wù)，你從步驟到細(xì)節(jié)都要指導(dǎo)。
你以為這樣能保證工作質(zhì)量，提高團隊效率，可實際上，你像一只上躥下跳的猴子，不但工作效率沒有提升，下屬還嫌你管得太寬，讓他沒有發(fā)揮空間。
你這樣事無巨細(xì)全都經(jīng)手的行為不是“負(fù)責(zé)”，是“越界”。
就拿我之前的學(xué)員李總來說吧，他剛晉升為部門主管時，非常認(rèn)真負(fù)責(zé)，甚至有些過頭了。
每次下屬提交方案，他都要逐字逐句地修改，連標(biāo)點符號都不放過。
下屬執(zhí)行任務(wù)時，他更是全程盯著，一會兒說這個方法不對，一會兒說那個步驟有誤。
結(jié)果，下屬們整天怨聲載道，工作積極性大打折扣，團隊效率也沒有提高。
李總最后還落得一個“事兒逼”的名號。
怎么會造成這樣的結(jié)果呢？其實，每個人都有自己的工作方式和思維習(xí)慣。
你做業(yè)務(wù)時使用的方法，員工不一定適用，強行模仿可能事倍功半。
你過度干預(yù)下屬的工作方法，也會打亂他們的工作節(jié)奏，甚至還可能讓他們產(chǎn)生依賴心理，失去獨立思考和解決問題的能力。
而且，人的精力是有限的，你什么都管，就很容易陷入瑣碎的事務(wù)中，無法從宏觀層面去把握團隊的發(fā)展方向。
管理者的核心是“定方向、搭班子、帶隊伍”，而不是“當(dāng)保姆”。
那應(yīng)該怎么做呢？

1、放權(quán)三原則
目標(biāo)明確：只說“要什么”，不說“怎么做”。
資源到位：給錢、給人、給權(quán)限。
容錯空間：允許試錯，但必須復(fù)盤。

2、OKR+復(fù)盤會
OKR：用目標(biāo)管理工具（如飛書OKR）拆解目標(biāo)，讓員工自己制定路徑。
復(fù)盤會：每周開“吃瓜會”，讓員工自己分析問題，你只問三個問題：
哪里做得好？
哪里踩坑了？
下周怎么改？
記住，員工不是你的孩子，是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，你越放手，他們越能成長。

02
分工不明確，責(zé)任不到人
分工不明確，責(zé)任不到人，這是很多新手管理者容易犯的另一個錯誤。
他們覺得團隊成員都是一家人，沒必要分得那么清楚，大家齊心協(xié)力把事情做好就行。
可現(xiàn)實往往是，大家就開始互相推諉，誰都不愿意承擔(dān)責(zé)任，功勞卻都搶著要。
這樣的團隊就像一盤散沙，沒有凝聚力和戰(zhàn)斗力。
作為管理者，你要做的就是明確分工，責(zé)任到人。
把任務(wù)、時間、標(biāo)準(zhǔn)、獎懲，白紙黑字寫清楚，誰掉鏈子，誰負(fù)責(zé)，別替別人擦屁股。
干得好，就升職加薪；干砸了，就扣錢走人。
那如何避免分工不明確、責(zé)任不到人的問題呢？
你可以采用RACI矩陣這個工具方法。
RACI矩陣是一種將工作分配給不同角色的方法，其中R代表Responsible（負(fù)責(zé)），即執(zhí)行工作的人；
A代表Accountable（問責(zé)），即對工作結(jié)果負(fù)責(zé)的人；
C代表Consulted（咨詢），即在工作執(zhí)行過程中需要咨詢的人；
I代表Informed（知會），即需要了解工作進展情況的人。
通過使用RACI矩陣，管理者可以清晰地定義每個團隊成員在項目中的角色和職責(zé)，確保每個人都知道自己該做什么、向誰負(fù)責(zé)、需要咨詢誰以及需要通知誰。
這樣一來，就可以避免出現(xiàn)職責(zé)不清、互相推諉的情況，提高團隊的協(xié)作效率和工作質(zhì)量。

03
正視自身角色轉(zhuǎn)換
還有很多新手管理者在晉升之前，和團隊成員都是好朋友，大家在一起嘻嘻哈哈，無話不談。
可一旦晉升為管理者，角色就發(fā)生了變化，如果不能及時調(diào)整心態(tài)，分清朋友時間和工作時間，就會陷入管理困境。
比如，你可能會因為顧及朋友情面，而不敢對團隊成員的工作提出批評和建議；或者，團隊成員可能會因為和你關(guān)系好，而對你提出一些不合理的要求。
我的學(xué)員陳經(jīng)理就吃過這個虧，他被提拔為部門經(jīng)理后，他試圖繼續(xù)維持這種親密的關(guān)系，在工作中也總是和下屬打成一片，沒有樹立起自己的威信。
有一次，團隊里的一位下屬在工作上犯了嚴(yán)重的錯誤，給公司造成了損失。
陳經(jīng)理考慮到和這位下屬的私人關(guān)系，只是輕描淡寫地批評了幾句，并沒有按照公司的規(guī)定進行嚴(yán)肅處理。
其他下屬看到這種情況，都覺得陳經(jīng)理沒有原則，開始對他的布置的任務(wù)產(chǎn)生輕視和怠慢。
而在生活中，陳經(jīng)理也因為工作上的事情，和下屬產(chǎn)生了矛盾。
有一次，一位下屬在工作上和他發(fā)生了爭執(zhí)，下班后，這位下屬在朋友圈里發(fā)了一些抱怨的話，雖然沒有指名道姓，但大家都心知肚明說的是誰。
陳經(jīng)理看到后，心里很不舒服，但又不好發(fā)作，只能自己生悶氣。
久而久之，陳經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己陷入了兩難的境地。
在工作中，他無法有效地管理團隊；在生活中，他和下屬的關(guān)系也變得非常尷尬。
最后，這個團隊的工作效率越來越低，業(yè)績也越來越差。
那如何正視自身角色轉(zhuǎn)換，分清朋友時間和工作時間呢？你可以給自己設(shè)定一個明確的界限。
比如說，在工作時間內(nèi)，你要穿著得體，保持嚴(yán)肅的工作態(tài)度，和員工交流的時候也要注意語氣和方式。
在朋友時間里，你可以放松一些，和員工一起享受輕松愉快的時光。
而且，你要明白，作為管理者，你的職責(zé)是帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)，而不是和員工交朋友。
你可以和員工建立良好的人際關(guān)系，但是不能因為關(guān)系好而影響工作。

寫在最后：
初做管理，就像一場冒險之旅。
你會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和困難，但只要你能夠避免上述三個禁忌，注重自己的自我修養(yǎng)，就一定能夠在這條路上越走越遠(yuǎn)、越走越穩(wěn)。
記住，管理不是一場獨角戲，而是一場團隊協(xié)作的盛宴。
只有當(dāng)你能夠帶領(lǐng)團隊成員一起前進時，你才能成為一名真正優(yōu)秀的管理者。