崗位分析是企業(yè)人力資源管理活動的基礎(chǔ)，幾乎所有的人力資源管理的職能模塊都是以崗位分析的結(jié)果作為依據(jù)和前提。從人力資源規(guī)劃，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，工作流程，人員的選、用、育、留，薪酬管理績效考核，員工關(guān)系等等方面無不依崗位分析的結(jié)果做為有力支持。但是，從我過去服務(wù)過的企業(yè)，以及從事管理咨詢的經(jīng)歷來看，中小企業(yè)的崗位分析都相對困難，其現(xiàn)狀已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代化的人力資源管理的步伐，如何尋找到合適中小企業(yè)的崗位分析之道，在此對中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀及應(yīng)采取基本對策提出參考：

一、中小企業(yè)崗位分析的現(xiàn)狀
1. 人力資源管理職能薄弱，重視不夠。
（1）很多中小企業(yè)迫于生存壓力，把主要精力都集中在如何發(fā)展客戶，拓展業(yè)務(wù)，滿足生產(chǎn)定單交期等關(guān)系企業(yè)生存的大事上。根本沒有意識去關(guān)注企業(yè)的管理與發(fā)展問題，更別說與經(jīng)營活動密切相關(guān)的崗位分析上。我曾遇到一個企業(yè)，在倉庫部門有一個裝卸組，裝卸組有組長，負責(zé)監(jiān)督裝卸工作；還有一個倉管員，負責(zé)上車前清點數(shù)量，核對品名與品號；另外還規(guī)定了裝貨時必須將裝卸清單貼在柜子門口，裝卸工每裝完一個品種，就在清單上打個√。按規(guī)定該公司的裝貨的程序與裝貨工作都應(yīng)該是比較合理的。不想有一次發(fā)往美國的貨裝錯了，一個品號多裝了10箱，一個品號少裝10箱，而恰好該貨柜又屬于拼裝柜，于是就被客戶罰款并且公司用空運又發(fā)了10箱給客戶。給公司造成了很大損失，而老板根本不做具體分析，找出癥結(jié)所在，為此老板一拍腦袋，就設(shè)立了一個點數(shù)員的崗位，職責(zé)就是專門站在貨柜車里面負責(zé)對數(shù)。
（2）事實上，有很多中小企業(yè)，根本就沒有人力資源部。日常的人事工作都劃歸行政后勤管理。人事就只做一些辦辦廠牌，填個表格，發(fā)張工卡的工作，就是招聘也是有人來了就帶給部門看看，部門說行就行，也不用任何考察、考核。我見過一個公司行政主管招工，什么都不看就叫面試者把手伸出來，看到有手繭都要，沒手繭就不要。我問他這樣選人的理由，他振振有詞的說：手上有繭說明這個人踏實，經(jīng)常干活不偷懶。我又問：那要是招個文員呢，也這樣選擇？他說：是啊，一個女孩子連家務(wù)都不做，怎么能做好工作？頓時我無語了。
（3） 既使有的中小企業(yè)設(shè)立了人力資源部，由于人員的專業(yè)化程度不夠，這些企業(yè)的人力資源管理人員想進行崗位分析，因為人力資源部沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面，通常也是心有余而力不足，也不能夠得到老板和各業(yè)務(wù)部門的重視和尊敬。
2. 企業(yè)分工不明確，流程不清晰，崗位工作內(nèi)容變動頻繁。
（1）中小企業(yè)因為節(jié)約人力成本，往往一個人身兼數(shù)職，且工作性質(zhì)跨度很大，我曾見過一個企業(yè)一個會計，既負責(zé)做帳，還負責(zé)招工，甚至還負責(zé)處理客訴。結(jié)果該員工離職后，新招一個會計根本沒有過品質(zhì)處理經(jīng)驗，于是老板臨時又做工作任務(wù)調(diào)整。
（2）由于中小企業(yè)的發(fā)展與擴張一般較快，因此原來沒有的新工作任務(wù)產(chǎn)生了，而原有的工作任務(wù)比較少的又增加了，比較多的又減少了。就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的不同崗位與人員之間的工作職責(zé)，工作量不能相對固定，企業(yè)不得不采取靈活的方式應(yīng)對，到頭來發(fā)現(xiàn)有些重要職責(zé)無人履行，有些職責(zé)又無法履行。
（3）很多中小企業(yè)的沒有工作流程，基本采用的一事一議的做法，朝令夕改。有的是一人一個做法，今天張三來了這樣做，明年換了李四又那樣規(guī)定。還有的就是一把手說了算，只要一把手授權(quán)了，很多事情都可以特事特辦。我曾經(jīng)遇到一件事件：某個公司員工準備跳槽到另一家公司，而那家公司一查他還在參保狀態(tài)，就要求他停保之后才能辦理入職手續(xù)。于是該員工在還沒能提交辭工單的情況下要求公司給予停保，社保經(jīng)辦人員不給辦理，結(jié)果因他跟老總關(guān)系好，于是老總一句話就給停了社會保險。頭天剛停，不成想第二天該員就發(fā)生了工傷，造成了七級傷殘，醫(yī)療費、工資、陪護費、傷殘賠償，花了公司幾十萬，給公司造成了血的教訓(xùn)。
3. 企業(yè)員工職業(yè)化程度低，因人設(shè)事的現(xiàn)象較普遍。
（1）大部份處于發(fā)展期的中小企業(yè)迫于經(jīng)營的壓力，通常都不能夠提供市場水平的薪酬福利，就導(dǎo)致了企業(yè)所雇傭人員的職業(yè)化水平較低，能夠全面承擔(dān)工作職責(zé)的，專業(yè)化人才很少。因此企業(yè)不得不根據(jù)能雇傭到的人員水平來確定工作內(nèi)容與工作職責(zé)，只能因人設(shè)事、因人設(shè)崗。
（2）也正因為企業(yè)不能提供具有競爭水平的薪酬，更別說給員工提供良好的培訓(xùn)機會，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展受阻。員工離職率很高，當員工走掉之后，這些員工原來承擔(dān)的工作任務(wù)又會增加到其他人身上。企業(yè)再根據(jù)新招進來的員工實際工作水平再次調(diào)整工作分工，陷入惡性循環(huán)之中。

二、中小企業(yè)進行崗位分析基本策略
綜上中小企業(yè)要想進行崗位分析，確實面臨著很多的現(xiàn)狀問題需要解決，但我們不能因為有困難就否認職位分析在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性。如何理順企業(yè)當前生存與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，已經(jīng)是擺在中小企業(yè)的面前成為不可回避的現(xiàn)實。這是因為如果沒有崗位分析，哪怕是粗略的崗位分析工作，就很難保證公司正常運轉(zhuǎn)。組織中就會失衡，產(chǎn)生推諉扯皮、消極怠工，工作效率低下現(xiàn)象，變相蠶食企業(yè)的成本，降低企業(yè)贏利水平。企業(yè)只有幾人或者十幾個人的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或許還能夠靠盯人的方式保持工作運行。當人數(shù)超過20人以上時，領(lǐng)導(dǎo)者的精力就會嚴重削弱，就會顧此失彼，稍有懈怠就會造成重大損失，把企業(yè)帶入萬劫不復(fù)境地。
再者，企業(yè)的人力資源管理的核心還是價值鏈的管理，也就是創(chuàng)造價值，價值評估，價值分配。當企業(yè)人數(shù)超過20人時，老板的眼睛很難監(jiān)控到每一個人，那么就不能對每個人創(chuàng)造的價值進行公平評估，也就不能對創(chuàng)造價值進行合理分配，就很難令員工滿意。員工不滿意最直接的方式就是用腳投票——走人。
因此，盡管中小企業(yè)進行崗位分析困難重重，但還是必須進行崗位分析工作。為使崗位分析接地氣，建議如下：
1.崗位分析工作流程要簡化，過程要實用。
（1）在中大型企業(yè)中，崗位分析工作的一般都會成立崗位分析與評估小組，主要由人力資源部門、企業(yè)高層主管、各部門主管以及崗位員工共同組成。即先由人力資源部門溝通，對部門主管、在崗員工等進行培訓(xùn)，講解崗位分析的意見，原則，選用的方法，然后由崗位分析實施人員對各崗位人員進行信息與資料收集，再對收集的崗位信息進行分析、分類整理形成“職務(wù)說明書”草稿，再交給各崗位任職者與其上級主管提出修改意見，接下來人力資源部與專家小組對在崗位分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行探討，對崗位設(shè)置與職責(zé)調(diào)查情況達成共識，最后形成正式的“職務(wù)說明書”。
但是在中小企業(yè)中，由于各部門工作很緊，老板與部門主管無暇顧及，很難像大企業(yè)中那樣正式溝通，反復(fù)討論。因此，建議中小企業(yè)的崗位分析工作主要由人力資源管理的專職人員來承擔(dān)，由他們根據(jù)各級管理者及員工本人提供的一些基本信息，再做逐一訪談，直接形成“職務(wù)說明書”草稿，然后召開一次綜合會議對“職務(wù)說明書”草稿進行討論，統(tǒng)一認識后定稿。
2.借助外部專業(yè)咨詢公司或借用同行業(yè)，類似企業(yè)“職務(wù)說明書”樣本。
由于中小企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，加之引進專業(yè)人員困難，企業(yè)自行進行崗位分析會面臨很多困難，因此尋求外部資源支持不失為便捷的途徑。
（1）借助專業(yè)的人力資源咨詢公司。我國經(jīng)過改革開放幾十年，各項管理工作也取得了很大的進步，踴現(xiàn)了一大批專業(yè)化的咨詢公司，因此借助外部幫助可以達到快速提升公司管理水平。但需要注意的是一定要在取得崗位分析結(jié)果的同時，將咨詢公司的職位分析方法、技術(shù)等傳授給公司內(nèi)部的管理者。
（2）由于請咨詢公司對一些中小企業(yè)來講畢竟花錢也不少，為此另一種方法就是通過行業(yè)協(xié)會或者與本企業(yè)同行業(yè)、同類型、同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相關(guān)企業(yè)購買通用的“職務(wù)說明書”范本，然后再結(jié)合本企業(yè)實際情況，對有區(qū)別的部份加以組合、修訂，從而形成自己公司的“職務(wù)說明書”。這也是一種簡單有效的職位分析方法。
3. 中小企業(yè)“職務(wù)說明書”不易“面面?zhèn)樀?rdquo;
中小企業(yè)的“職務(wù)說明書”因企業(yè)處于頻繁的變化之中，沒有形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，因此“職務(wù)說明書”只能將重點放在“事”的清楚與“人”的描述上即可。也就是崗位工作內(nèi)容與任職基本條件，不必太細太繁。
（1）但是在進行工作職責(zé)描述時，盡量將屬于同一工作職責(zé)的若干工作任務(wù)歸并為一個基本構(gòu)成單元，類似于一個一個“模塊”。一旦組織需要將某一項工作職責(zé)分配給另外一個崗位，只需將該“模塊”移到另一個崗位即可。這樣企業(yè)就能應(yīng)對崗位工作內(nèi)容不斷變更的需要，不至于因為崗位工作職責(zé)的轉(zhuǎn)移，而把各工作任務(wù)拆卸得七零八落，從而導(dǎo)致主要工作任務(wù)丟失。
（2）對于崗位任職資格，應(yīng)著眼于企業(yè)的實際，不要像大企業(yè)看齊，做得那么高的標準，要根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)所需及能夠雇傭得到的人員水平來定，避免不切實際的用人策略，誤導(dǎo)招聘的方向。
4. 理順工作流程
很多中小企業(yè)都存在工作無流程或流程不規(guī)范的問題。崗位分析只解決崗位做什么事，做哪些事，做到什么標準合格，什么樣的人才符合崗位要求等等問題。而工作流程是解決怎么做的問題。因此，崗位分析工作開展之前，一定要對工作流程進行梳理，盡可能明文規(guī)定，并通過崗位分析將企業(yè)各項工作流程清晰化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。
5.正確處理崗位分析中遇到的一人“身兼數(shù)職”
參照本篇第二第3條第（1）款條文所述，只要將各個工作職責(zé)“模塊化”，那么就可以解決了“身兼數(shù)職”問題，只需將同一個人兼任的工作職責(zé)范圍條理化，清楚列舉出來就行了。但是需要注意的是，一定要遵循工作性質(zhì)相近，責(zé)任風(fēng)險可控的原則。如前文中講的會計員兼任品質(zhì)客訴，會計員與出納員同一人兼任等。
6.“職務(wù)說明書”適時審查原則
一般的大型企業(yè)，公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等都相對穩(wěn)定，通常采用的是年度審核，即一年一度對“職務(wù)說明書”進行一次全面審查（在新技術(shù)變革或者經(jīng)營發(fā)生重大變化除外），將全年中出現(xiàn)的職責(zé)變動情況進行修改，以確保職務(wù)說明書的有效性。但中小企業(yè)經(jīng)營變動很快，職務(wù)變動也快，職責(zé)調(diào)整往往也比較快，為及時確保“職務(wù)說明書”能跟上企業(yè)的發(fā)展需要，就需要進行適時動態(tài)調(diào)整，及時對“職務(wù)說明書”加以修訂。

總之，崗位分析不論對大型企業(yè)還是中小型企業(yè)都具有非常重要的作用，只要中小企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展階段、實際情況、解放思想、克服畏懼的心理，遵循崗位分析的基本原則，一樣能做好崗位分析工作，從而為企業(yè)發(fā)展壯大過程中，人力資源水平的提高打下良好基礎(chǔ)。