好的管理，做好這三點(diǎn)就夠了

好的管理，重點(diǎn)不在“管”字上做文章，而在“理”字上下功夫。即不是去“管束”員工，而是“梳理”合作模式，準(zhǔn)確說(shuō)是如何賦能員工。

比如，稻盛和夫的京瓷公司，它是日本的代表企業(yè)，但在京瓷的發(fā)展過(guò)程中，一度遇到很多問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，稻盛和夫也嘗試過(guò)用不同的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)，慢慢地他總結(jié)出了一套自己的管理模式，比如，著名的京瓷哲學(xué)——“敬天愛(ài)人”和京瓷模式——阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
最終讓人與企業(yè)的“心往一處想”、“勁往一處使”。

根據(jù)我對(duì)眾多像京瓷這樣的企業(yè)的研究，及我個(gè)人的不斷實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)，管理最為重要的是這三點(diǎn)，做好這三點(diǎn)，管理便會(huì)容易得多。

第一，好的管理，不是誰(shuí)管誰(shuí)，而是誰(shuí)幫誰(shuí)。

這個(gè)世界沒(méi)有人喜歡被人管著，如果真被人管著時(shí)，那肯定是很難發(fā)揮個(gè)人應(yīng)有的潛能。而如果有人能幫一把，無(wú)疑是如虎添翼。

這里特別想說(shuō)，很多企業(yè)或管理者，不敢從零培養(yǎng)人，因?yàn)闀?huì)耗費(fèi)他們大量的時(shí)間和精力。

在招聘時(shí)，即使一個(gè)人的能力可能可以匹配上公司的要求，但隨著公司的發(fā)展，業(yè)務(wù)的改變，如果不提高員工的個(gè)人能力，那么他們遲早也會(huì)跟不上公司的發(fā)展腳步。

在這種情況下，金錢(qián)固然能夠買(mǎi)來(lái)人才，但卻留不住人才。因?yàn)槲镔|(zhì)條件只是挽留的基礎(chǔ)，要用發(fā)展的眼光去幫助培養(yǎng)員工。

在團(tuán)隊(duì)管理上，谷歌一直堅(jiān)持，面向每一個(gè)成員，把他們當(dāng)作獨(dú)立個(gè)體，然后給到資源和平臺(tái)的支持，從而幫助他們解決問(wèn)題。
這時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的上下級(jí)之間，不再是傳統(tǒng)上的“管理”，而是“賦能”，更多是知識(shí)和資源上的平等支持者、交換者、服務(wù)者。
而我也認(rèn)為，好的管理不是你是誰(shuí)，而是你讓員工成為誰(shuí)！

這時(shí)，管理者要賦能激活員工，要改變以管控為主的管理方式。
在賦能時(shí)，要學(xué)會(huì)“能量轉(zhuǎn)移”，把自己對(duì)方向的規(guī)劃，目標(biāo)的分解，及滿(mǎn)腔熱血地植入員工內(nèi)心，把自己的能量轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)身上。

賦能，不是單點(diǎn)或單線(xiàn)的，而是真正“面”的發(fā)展，是一種長(zhǎng)期性的發(fā)展。

如果管理者只是給員工提供崗位，而不給他平臺(tái)和機(jī)會(huì)，不幫助他成長(zhǎng)，這樣是無(wú)法真正創(chuàng)造價(jià)值的。

第二，好的管理，不是你是誰(shuí)，而是你讓員工成為誰(shuí)。

管理不僅是誰(shuí)幫誰(shuí)的關(guān)系，更重要的一點(diǎn)是你能讓員工成為誰(shuí)？
京瓷創(chuàng)立之初員工還不到30人，既沒(méi)資金實(shí)績(jī)，也無(wú)口碑信用，純屬一個(gè)剛剛破殼的小微企業(yè)，此時(shí)的稻盛和夫也沒(méi)任何經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，他開(kāi)始認(rèn)真的用心去摸索、去經(jīng)營(yíng)，尋求一些“確實(shí)可靠的東西”。經(jīng)過(guò)反復(fù)思考實(shí)踐，他決定以“人心”為本去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。
人心是流動(dòng)的，永遠(yuǎn)會(huì)變，但人性是趨利避害的。管理者必須識(shí)人心、懂人性，以心為本，真正的去重視關(guān)心員工的需要，去塑造員工成為他內(nèi)心想成為的樣子。
我在授課中常常提到授權(quán)這個(gè)詞，管理者不能一人獨(dú)大，想要讓公司快速發(fā)展，就要懂得向下授權(quán)。這并不代表著把工作完全扔給他們，而是讓他們學(xué)會(huì)承擔(dān)，讓他們著手去做，成為想成為的人。
既要敢于對(duì)下屬放手，又要勇于為下屬擔(dān)責(zé)，不輕易對(duì)其放任不管，而是助力員工成為他們想成為的樣子。

第三，好的管理，不只是要培養(yǎng)人，更是要選對(duì)人。

在谷歌公司，他們把源頭選人看得非常重要，因?yàn)樗麄儓?jiān)信成功的第一步就是“選對(duì)人”。

那如何選對(duì)人呢？在授課過(guò)程中，我不只一次被問(wèn)到：“能力和人品哪個(gè)更重要？”，如果二者必?fù)衿湟坏脑?huà)，那么，我會(huì)毫不含糊的說(shuō)：“人品高于能力。”

稻盛和夫也曾表示過(guò)，在創(chuàng)業(yè)的這些年中，正是對(duì)那些乍看有點(diǎn)愚鈍的人，沒(méi)有輕視，沒(méi)有怠慢，沒(méi)有粗暴處置，而是手挽手共進(jìn)退，這才造就了今天的京瓷。

寫(xiě)在最后：
一個(gè)好的公司終極目標(biāo)就是成就員工，管理者亦同，源頭選對(duì)人，讓員工真正干起來(lái)，適當(dāng)授權(quán)，塑造員工成為他們自己想成為的樣子。