OD(Organization development 組織發(fā)展)這個(gè)職位核心工作三件事：建體系、管人、管組織。但這三件事在新的時(shí)代背景下，有了新的變化。核心是人為重、組織為輕。

01

管體系

建體系，宜粗不宜細(xì)。但在新的時(shí)期，環(huán)境變化快、要求組織更扁平、更透明、更信任；對(duì)員工重視招對(duì)的人、更多信任和授權(quán)、員工發(fā)展重于員工評(píng)估；新技術(shù)對(duì)管理的沖擊很大，要重視新技術(shù)的應(yīng)用。

1. 公司層級(jí)出框架，不同業(yè)務(wù)單元、不同群體個(gè)性化

現(xiàn)在很多大的企業(yè)集團(tuán)都是按照三支柱模型來(lái)指導(dǎo)建立人力資源體系的。

OD在整個(gè)模型中往往占據(jù)COE的重要位置，出臺(tái)全公司統(tǒng)一的制度、政策。在香港的一個(gè)論壇三支柱之父尤里奇親口講，三支柱需要在新時(shí)代做出調(diào)整，最重要的是要更貼近業(yè)務(wù)。

2. 發(fā)展體系重于評(píng)估體系

以往的人力資源管理中，評(píng)估體系占了核心位置，崗位價(jià)值評(píng)估、個(gè)人績(jī)效評(píng)估、員工能力評(píng)估，評(píng)估的結(jié)果應(yīng)用都很強(qiáng)。應(yīng)用的如此之重，容易造假，容易走偏，容易滯后。評(píng)估是面對(duì)歷史，真正重要的是未來(lái)，是組織和人的發(fā)展。

將來(lái)的發(fā)展體系重于評(píng)估體系。環(huán)境變化劇烈、經(jīng)驗(yàn)貶值，過(guò)去的成功不意味著未來(lái)的成功；人才更年輕，層級(jí)高的不一定能創(chuàng)新性的帶動(dòng)企業(yè)未來(lái)成功。輕歷史、重未來(lái)，尋找核心員工內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力，個(gè)性化定制發(fā)展體系，合理配置、快速流動(dòng)，在實(shí)踐中讓員工找到讓自己最high的角色，以工作本身的成就感來(lái)驅(qū)動(dòng)員工。

3. 運(yùn)用新技術(shù)代替舊管理

新技術(shù)的出現(xiàn)，改變了信息的交互、人與人的連接。這些技術(shù)應(yīng)用在HR領(lǐng)域，將是未來(lái)持續(xù)相當(dāng)時(shí)間的趨勢(shì)。如通過(guò)社交數(shù)據(jù)快速識(shí)別應(yīng)聘者的興趣，精確甄選；高頻的實(shí)時(shí)反饋系統(tǒng)，代替績(jī)效體系；海量的數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)員工的行為；圖像識(shí)別、語(yǔ)音識(shí)別、生理數(shù)據(jù)，識(shí)別員工的滿意度、組織氛圍；

02

管人

人在未來(lái)的組織中更有價(jià)值。OD的工作要圍繞人來(lái)展開(kāi)，特別是核心人才。

1. 核心團(tuán)隊(duì)價(jià)值冪率分布，更重視核心的1-5%的人才

人對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，從正態(tài)分布到冪率分布是個(gè)認(rèn)識(shí)的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業(yè)組織的隱退而逐漸謝幕。精英創(chuàng)造價(jià)值，為越來(lái)越多的企業(yè)所接受。（冪率分布圖）。按照創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)最精英的1-5%，回報(bào)給少了；平均的長(zhǎng)尾人群，回報(bào)給多了。

2. 讓核心人才認(rèn)知自己、運(yùn)用測(cè)評(píng)技術(shù)

心理學(xué)的發(fā)展，為現(xiàn)代人提供個(gè)更多的認(rèn)知自我的工具，很方便、很直觀。OD的同學(xué)需要熟練各種掌握測(cè)評(píng)工具和方法，如貝爾賓、霍根、DISC、BIG5、16PF、全腦測(cè)評(píng)等等，必要時(shí)要獲得認(rèn)證。

3. 承認(rèn)天性、揚(yáng)長(zhǎng)不補(bǔ)短、重在組合

首先承認(rèn)各人稟賦的差異，通過(guò)測(cè)評(píng)、通過(guò)自我認(rèn)知找到自己的特質(zhì)、自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)、自己的興趣點(diǎn)；然后創(chuàng)造條件發(fā)揮自己的長(zhǎng)板。對(duì)短板項(xiàng)要分清哪些可以彌補(bǔ)、哪些不可彌補(bǔ)，對(duì)可彌補(bǔ)項(xiàng)，以長(zhǎng)板的發(fā)揮來(lái)帶動(dòng)短板的彌補(bǔ)；對(duì)不可彌補(bǔ)項(xiàng)，不必過(guò)于強(qiáng)求，否則事倍功半。個(gè)人的短板，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的組合來(lái)彌補(bǔ)。

4. 發(fā)展自己、運(yùn)用教練技術(shù)

以人為主的組織中，需要大量教練技術(shù)的助力，通過(guò)教練技術(shù)讓核心人才能夠自我發(fā)展、揚(yáng)長(zhǎng)避短。OD內(nèi)部的同學(xué)要有教練技能、必要時(shí)獲得認(rèn)證，同時(shí)外部要形成教練人才庫(kù)，對(duì)于最關(guān)鍵的人才，借助第三方的獨(dú)立性、發(fā)揮教練作用，正所謂外來(lái)的和尚好念經(jīng)。但優(yōu)秀的教練，正如好中醫(yī)非常難得，需要長(zhǎng)時(shí)間觀察、選擇，需要提前儲(chǔ)備。同時(shí)教練也需要和員工搭配，配對(duì)輔導(dǎo)前，要輕松相處一兩次，看看彼此能否找到感覺(jué)、能否彼此信任。

5. 推動(dòng)人才快速流動(dòng)

水流不腐戶樞不蠹，人才管理在現(xiàn)在和未來(lái)的組織中更是如此。OD要有意識(shí)推動(dòng)人才在企業(yè)內(nèi)部的加快流動(dòng)。流動(dòng)有兩張方式，一是“計(jì)劃”、二是“市場(chǎng)”，所謂計(jì)劃方式，是指公司政策規(guī)定、必須流動(dòng)。如華為，待提拔的干部必須有海外工作經(jīng)驗(yàn)。IBM對(duì)長(zhǎng)板凳上的骨干有計(jì)劃的輪崗。所謂市場(chǎng)方式，就是給員工選擇權(quán)，員工自己做主，公司創(chuàng)造環(huán)境。

騰訊曾經(jīng)出臺(tái)政策、推動(dòng)員工輪崗，但過(guò)了半年，成果寥寥，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，其中有一條，“需要上級(jí)經(jīng)理同意”是個(gè)障礙，后來(lái)改為“只要對(duì)方接收、不需要上級(jí)經(jīng)理同意”，結(jié)果員工正如項(xiàng)目名稱“活水”般的流動(dòng)起來(lái)，幾年流動(dòng)了幾千人。推動(dòng)管理干部的快速流動(dòng)，雖然難度更大，但也是同理，根本的是給他們選擇權(quán)，OD需要做的是掃清障礙、消除擔(dān)心，創(chuàng)造更好的環(huán)境。

03

管組織

組織，從過(guò)去到未來(lái)，是個(gè)日漸衰微的詞。過(guò)去代表著權(quán)威、資源，是一切的核心，未來(lái)是配角，身段要更柔軟。

1. 組織圍繞核心人才配置

未來(lái)企業(yè)的邏輯是，動(dòng)人的愿景和環(huán)境吸引牛人、牛人覺(jué)得戰(zhàn)略方向、組織配合牛人。原因就是，環(huán)境的變遷需要企業(yè)有更大的創(chuàng)造性，技術(shù)釋放了人的能力，真正實(shí)現(xiàn)了好萊塢大片展示的一個(gè)人戰(zhàn)勝一支軍隊(duì)。

聽(tīng)騰訊一個(gè)大牛報(bào)告，如何用一張紙片打敗一個(gè)航空母艦，說(shuō)的是用激光傳遞信息，遠(yuǎn)程侵入帶有激光掃描器的操作系統(tǒng)。現(xiàn)場(chǎng)的感受真是非常震驚。對(duì)于這樣的牛人，騰訊的做法是搭建給予牛人足夠自由的戰(zhàn)隊(duì)，一種個(gè)人工作室組織。這些都可以看出些苗頭，就是組織圍繞核心人才，量身打造。

2. 組織更柔性、組織邊界更模糊

組織層級(jí)存在的基礎(chǔ)是對(duì)信息的有效控制。現(xiàn)在因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步，信息的傳遞成本幾乎為零，而且實(shí)時(shí)。微信洞穿了層級(jí)，洞穿了企業(yè)的圍墻。很多企業(yè)靠上傳下達(dá)的管理者，發(fā)現(xiàn)越來(lái)越不重要了，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)和員工直接拉群溝通了；很多企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)，要了解企業(yè)內(nèi)部情況要到網(wǎng)上去。溝通技術(shù)的進(jìn)步，推動(dòng)了未來(lái)的層級(jí)越來(lái)越模糊化，組織更扁平。

OD部門很重要的任務(wù)是柔化已經(jīng)僵硬的組織，讓組織重新升起勃勃生機(jī)。

3. 創(chuàng)造更透明、更共享的組織文化

KK在《必然》一書中談到，未來(lái)世界就是個(gè)巨大的復(fù)印機(jī)，任何信息都會(huì)被別人知道、被免費(fèi)復(fù)印。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)芬蘭的游戲企業(yè)Supercell的靈活高效的組織模式。但是要知道，Supercell的組織，是建立在高度透明、共享的組織文化的基礎(chǔ)上的，CEO每天給全員發(fā)郵件，報(bào)告玩家情況、流水?dāng)?shù)據(jù)等。開(kāi)香檳慶祝一個(gè)游戲開(kāi)發(fā)失敗，經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)全部公開(kāi)，全員共享。沒(méi)有這個(gè)透明、共享文化的根，嫁接組織模式，很難成活。

推動(dòng)公司變的更透明、更共享，是OD的重要使命之一。因?yàn)橥该?、共享是是?chuàng)造愉悅工作環(huán)境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運(yùn)作的根基，是未來(lái)組織的基石。

總結(jié)下來(lái)OD要?jiǎng)?chuàng)新的做好管體系、管人、管組織三件事。

在建體系方面，公司層面建框架，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元、各群體管理體系的個(gè)性化設(shè)計(jì)；重視發(fā)展體系的建設(shè)甚于評(píng)估體系；關(guān)注新技術(shù)在管理上的應(yīng)用。在管人方面，要更加關(guān)注前1%-5%的核心人才，運(yùn)用測(cè)評(píng)技術(shù)、讓核心人才更好認(rèn)知自己；承認(rèn)人的稟賦差異，發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)板，重在組合；運(yùn)用教練技術(shù)，個(gè)性化輔導(dǎo)，發(fā)展核心員工。在管組織方面，要以核心人才為核心靈活配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創(chuàng)造透明、共享的組織文化。

是不是覺(jué)得自己干了假的HR？HR如何成為高含金量的OD？

騰訊創(chuàng)始人馬化騰曾在一本書的序言中，這樣說(shuō)道：在我心中，楊教授不僅僅是一位全球知名的組織和戰(zhàn)略人力資源管理的學(xué)者，更是一位世界級(jí)的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)教練。

話語(yǔ)中的楊教授正是以“楊三角”理論著稱的楊國(guó)安，而這段序言的出處正是來(lái)自他的著作《組織能力的楊三角》。

在騰訊，最高的決策機(jī)構(gòu)是集團(tuán)總辦。楊國(guó)安的一個(gè)核心工作，是協(xié)助總辦組織診斷，和提升騰訊團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力。

楊國(guó)安教授用“楊三角”不僅持續(xù)打造了騰訊組織能力，也成為最經(jīng)典的組織診斷模型。

組織發(fā)展（OD）是由于現(xiàn)代世界的科技、市場(chǎng)、環(huán)境等快速變遷，組織必須改變組織成員的認(rèn)知、態(tài)度、價(jià)值觀及組織本身的結(jié)構(gòu)的機(jī)構(gòu)。以適應(yīng)新挑戰(zhàn)，面向整個(gè)組織系統(tǒng)。其目的乃在維持與更新組織生命力。簡(jiǎn)述組織發(fā)展體系，闡述其理論和應(yīng)用及其發(fā)展趨勢(shì)。