隨著中國經濟全球化的步伐的加快，現(xiàn)在的市場、環(huán)境、人才、資源者發(fā)生了巨大的變化，組織結構必須適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。組織設計的超越或嚴重滯后于現(xiàn)實，都是組織設計的失敗，因此企業(yè)就需不斷優(yōu)化組織結構，并勇于創(chuàng)新、調整功能、創(chuàng)造利潤。
    一、組織結構的優(yōu)化
    1. 組織結構設計與優(yōu)化的原則
什么樣的組織是科學的、合理的？組織結構是否與戰(zhàn)略與目標相匹配？我們在組織設計時應遵循以下原則：
    1.1 謹慎的原則。組織設計是企業(yè)管理的一項重要工作，是牽一發(fā)而動全身的大事，任何操之過急的做法都要支付昂貴的學費。因此企業(yè)組織結構調整必須因應產品、技術、業(yè)務變化謹慎調整，避免不斷變化，業(yè)務失去重心，核心人才流失帶來組織陣痛。
    1.2 分析的原則。任何組織優(yōu)化都要建立在企業(yè)對內外部資源、環(huán)境和對未來趨勢的科學預測和把握的基礎之上。不明的行業(yè)發(fā)展趨勢，自己的優(yōu)勢、劣勢，未來企業(yè)的目標不明確以及競爭對手策略進行組織結構調整都是臨時的，無的放矢。
    1.3 專業(yè)的原則。組織設計是一項專門的技術，需要專業(yè)的知識與技能，清楚的知道不同組織類型的優(yōu)勢，給企業(yè)帶來的影響。
    1.4 流程原則。組織結構的設計必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)備目標按工作性質來劃分職能類別，通過組織設計與優(yōu)化使人流、物流、資金流、信息流、管理流充分契合。
    1.5 集中原則。任何企業(yè)的發(fā)展都有明確的戰(zhàn)略方向。一旦企業(yè)確立了戰(zhàn)略與目標，組織結構就要突出重點，保證重點，集中資源，維持企業(yè)的核心技能和關鍵技術的發(fā)展，從而保證企業(yè)核心競爭力。
    2. 如何優(yōu)化組織結構
    2.1 確定組織的核心戰(zhàn)略、核心業(yè)務，定位組織核心功能。 
    2.2 明確企業(yè)內部各部門的管理職能、責任、任務與標準。 
    2.3 清晰、明確的規(guī)范企業(yè)內部組織的分工，協(xié)作關系與工作權限。
    2.4 實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程（制造流程、管理流程、服務流程、財務流程、信息流程等）制度化。
    2.5 用關鍵指標來衡量組織的價值創(chuàng)造。
    二、流程分析
    企業(yè)的管理要面向流程化管理的方向，指的是整體全局的最優(yōu)而不是單個的環(huán)節(jié)或作業(yè)任務最優(yōu)。流程的管理就是建立控制程序，工作規(guī)則，加強過程管理，保證每個人發(fā)揮工作潛能與責任心，取得好的工作結果。
    （一）流程的分類
    企業(yè)的業(yè)務流程是一個企業(yè)進行生產和提供服務的生命線。業(yè)務流程的合理直接關系到企業(yè)的管理是否順暢，企業(yè)的效率高低，與企業(yè)的贏利能力，按過程管理要求，業(yè)務流程分為以下幾類。
    1. 核心流程：是企業(yè)業(yè)務操作的核心，直接涉及到企業(yè)服務對象是價值鍵中的主要活動。
    2. 支持流程：為企業(yè)核心流程提供服務和支持的活動，常常為內部客戶服務。
    3. 網(wǎng)絡流程：超出內部組織邊界的流程，如供應商、顧客、合作伙伴等。
    4. 管理流程：是企業(yè)的計劃、組織、資源管理等一系列活動。它為企業(yè)核心流程提供一個良好組織運行環(huán)境。
    因此，對企業(yè)流程的分析，首先重點關注企業(yè)內在的核心因素；其次，控制組織間的業(yè)務流程；第三優(yōu)化上重視與組織的改進和組織變革相結合。
    （二）業(yè)務流程分析的步驟
    業(yè)務流程分析是業(yè)務流程調整與優(yōu)化的前提工作。通過對業(yè)務流程各項活動的分析，經過清理、簡化、整合和自動化，改進流程，減少無價值的活動，調整核心增值活動，從而使企業(yè)的效率提升，效率增加。業(yè)務流程分析一般從以下幾個方面進行：
    1. 戰(zhàn)略目標的研討，厘清、確定。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是制定業(yè)務流程的方向，只有獲得明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標，才能制定符合戰(zhàn)略要求的流程。
    2. 現(xiàn)狀的分析。就是對涉及宏觀的形勢分析，行業(yè)趨勢分析與預測，企業(yè)內部分析來獲得主要資源和信息。
    3. 編制現(xiàn)狀分析報告。就是對獲得的相關信息和資源進行分析、研究，并與企業(yè)相關人員座談、溝通形成企業(yè)現(xiàn)狀分析報告。
    4. 提出改進與優(yōu)化方案。針對企業(yè)流程存在的問題，不合理的方面提出改進與優(yōu)化方案，以及方案的實施計劃，措施。
    5. 培訓實施。通過驗證的方案還需要對相關人員進行培訓，以便方案能夠全面落實。
    6. 實施反饋。對方案的實施過程進行管理，及時反饋、改善，以使流程達到更優(yōu)化。

   （三）業(yè)務流程的優(yōu)化與調整
    企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化與調整就是對原有的業(yè)務流程缺失的方面，不合理的方面進行重新設計及安排企業(yè)整個生產、服務和經營過程使之合理化、標準化、制度化。它不是把原來的流程全部打散重來，而是在原有業(yè)務流程上進行整合，延伸和方式的轉變。它包括以下幾個方面：
    1. 原有業(yè)務流程本身的調整
    通過對企業(yè)經營過程中全方位，每個環(huán)節(jié)的調整、研究和分析對缺失的環(huán)節(jié)進行補充，對不必要的環(huán)節(jié)進行刪除，對不合理的環(huán)節(jié)進行變革。
    1.1 對現(xiàn)有的流程進行全面的功能與效率分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題。
    （1）尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因，分析現(xiàn)存業(yè)務流程的功能，制約因素以及表現(xiàn)的關鍵問題。
    （2）根據(jù)市場、技術變化特點對照企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清向題的輕重緩急，尋找流程再造的切入口。
    （3）根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，及客戶對產品服務的需求變化，對業(yè)務流程中的關鍵節(jié)點的重要性重新定位與排序。
    1.2 新的業(yè)務流程改進方案制定。在設計新的流程時，要對流程進行簡化和優(yōu)化。一是要將業(yè)務性質相似的多項業(yè)務合并。二是按業(yè)務流程的規(guī)律對流程的各個步驟進行自然排序。三是壓縮管理層級。四是同一種工作流程允許有若干種進行方式。五是工作不應限制界限。六是減少事后的控制、調整工作，變?yōu)槭虑肮芾?。七是改串行工程為并行工程?br />     1.3 制定以流程改進為核心的業(yè)務流程重組方案。
    1.4 持續(xù)改善。業(yè)務流程的重組，必然會打破現(xiàn)有的利益格局，遇到的阻力可以想象而知。因此除了取得上層的支持，還必須精心組織，廣泛征求意見，必要時取得工會與工會代表的支持，在企業(yè)內達成廣泛的共識，才能保證業(yè)務流程重組的順利進行。
    2. 流程的延伸
    流程的特點是在于它的完整性。企業(yè)的流程既要關注內部客戶（處于流程后端的崗位即是前端崗位的客戶），也要將流程延伸到企業(yè)外部客戶（供應商、銷售商、顧客）。企業(yè)可以從利益相關方（員工、客戶、供應商、顧客等）得到有價值的信息，從而形成利益共同體。
    3. 流程實現(xiàn)方式的轉變。
    流程方式轉變也就是流程信息化。因此流程優(yōu)化時應充分利用信息技術，實現(xiàn)信息共享，加快流程速度，提高流程的準確性，提高工作效率。如很多企業(yè)推行的MRP。

小貼士：
流程的方式轉變是從集權命令鏈到去中心化。集權命令鏈是組織頂層到基層的職權線路，導致管理效率低下，影響信息的高速處理，去中心化的最終目標是個體的自我決策，以及個體與個體間的協(xié)同共建，從而成為組織扁平化的推動力量。小米科技即是這方面的典型。