危機(jī)的發(fā)展可以分為潛伏生成期、顯現(xiàn)與爆發(fā)期、持續(xù)演進(jìn)期、消解減緩期和解除消失期五個(gè)階段。如果將這些階段與危機(jī)管理的程度結(jié)合起來(lái)，我們能很清晰地看到危機(jī)管理的“肢體結(jié)構(gòu)”有六大部分。

    第一部分，危機(jī)的預(yù)防

    最高明的危機(jī)管理，不在于危機(jī)形成和爆發(fā)以后的干預(yù)，而在于排除可能導(dǎo)致危機(jī)的種種可能性，也就是危機(jī)的預(yù)防。要預(yù)防危機(jī)，首先要將所有可能的突發(fā)危機(jī)事件一一列舉出來(lái)，考慮其可能發(fā)生的后果，并且估計(jì)預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事，但卻很必要。因?yàn)榻M織內(nèi)的任何一個(gè)人、一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤或疏忽都可能將整個(gè)組織拖入危機(jī)。

    其次，謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些組織危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。1993年馬丁—瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過(guò)多輪磋商終于達(dá)成了30億美元的收購(gòu)案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被封鎖了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時(shí)泄露給了媒體，給公司帶來(lái)不必要的麻煩。要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，在談判過(guò)程中盡可能多地加入一些不確定因素（專家們稱之為“噪音”），這會(huì)使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所防備，因?yàn)槿魏蚊孛芏伎赡軙?huì)泄露。

    第二，為危機(jī)管理做準(zhǔn)備

    危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好多方面的準(zhǔn)備，比如行動(dòng)計(jì)劃、通訊計(jì)劃、建立重要關(guān)系等。應(yīng)急方案要按最壞的情況設(shè)計(jì)，不能留下盲點(diǎn)。例如，美國(guó)在1991年發(fā)動(dòng)第一次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，一家危機(jī)公司為美國(guó)政府模擬了128種可能出現(xiàn)的危機(jī)，并逐一分析其發(fā)生的或然率，并制定了相應(yīng)的危機(jī)預(yù)案，對(duì)發(fā)生幾率高的狀況更是格外重視。雖然其中有許多都沒(méi)有發(fā)生，但可以想像，一旦發(fā)生，有一套完整的應(yīng)急方案將會(huì)減少多少不必要的損失。

    另外在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí)，還要考慮到第二層的問(wèn)題。例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過(guò)后，電話公司管理者們發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谀霞永Ｄ醽喼荻倘钡牟皇请娋€桿、電線或開(kāi)關(guān)，而是日間托兒中心。因?yàn)?，在這場(chǎng)災(zāi)難中，許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要人手的時(shí)候工作人員反而減少了。最后公司招募了一些退休人員開(kāi)辦臨時(shí)托兒中心，從而將父母?jìng)兘饷摮鰜?lái)，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。

    第三，危機(jī)的確認(rèn)

    這個(gè)部分的任務(wù)是確認(rèn)預(yù)想的危機(jī)是否是真的危機(jī)。有時(shí)候，管理者為他們假想的危機(jī)忙碌很長(zhǎng)時(shí)間后才發(fā)現(xiàn)，真正的危機(jī)在別的地方，而不是他們正在忙碌的。

    以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因，是英特爾將公共關(guān)系問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)處理了。隨之而來(lái)的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4，75億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時(shí)，很少有用戶肯接受。估計(jì)僅有大約1%到3%的個(gè)人用戶更換了芯片?？梢?jiàn)，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。

    這個(gè)部分的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時(shí)，管理人員最好聽(tīng)聽(tīng)公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

    第四，危機(jī)的控制

    危機(jī)爆發(fā)時(shí)的破壞力最大，因此本階段的危機(jī)管理也最重要。第一步要做的就是遏制危機(jī)。這要求危機(jī)處理部門在最短的時(shí)間內(nèi)掌握并控制危機(jī)形勢(shì)，將損失降至最低。

    在這個(gè)時(shí)候讓一群人專職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)正常的工作，是一種非常明智的做法。

    第二步要做的是防止危機(jī)的蔓延，把危機(jī)限定在一定的范圍之內(nèi)。一種途徑是通過(guò)迅速有效的反應(yīng)防止危機(jī)擴(kuò)大，例如，在“9.11”恐怖襲擊事件后，美國(guó)交通部緊急指示聯(lián)邦航空局命令所有在空中的飛機(jī)降落，避免民航飛機(jī)繼續(xù)被恐怖分子當(dāng)作武器。另一種途徑是加強(qiáng)媒體管理，在防止謠言流傳的同時(shí)，把準(zhǔn)確和權(quán)威的信息傳遞給危機(jī)的沖擊者。事實(shí)上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對(duì)事情的態(tài)度如何。

    在這一階段，要注意對(duì)外發(fā)言的統(tǒng)一性，最好只指定一人作為對(duì)外的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)源自另一個(gè)法則：如果有過(guò)多的管理層相互重疊，那就肯定會(huì)發(fā)生災(zāi)難。

    第五，危機(jī)的解決

    在這個(gè)部分，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。2001年，連鎖超市雄獅食品（Food Lion）突然間受到公眾矚目，原因是美國(guó)某電視臺(tái)的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價(jià)暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取危機(jī)處理行動(dòng)，他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過(guò)這些措施把客戶重新吸引回來(lái)，而且還吸引了很多新的客戶。最終，食品與藥品管理局對(duì)它的檢測(cè)結(jié)果是“優(yōu)秀”。此后，銷售額很快恢復(fù)到正常水平。

    與這一案例相似的是，當(dāng)有消費(fèi)者投訴百事可樂(lè)的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí)，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，用事實(shí)證明這些異物只可能是由購(gòu)買者放進(jìn)去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。

    第六，從危機(jī)中追求新的利益

    危機(jī)管理的最后一個(gè)部分其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。如果一個(gè)組織在危機(jī)管理的前五個(gè)部分處理得十分妥當(dāng)?shù)脑挘诹鶄€(gè)部分就可以提供一個(gè)至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正混亂的機(jī)會(huì)。

    前面所提到的強(qiáng)生公司對(duì)“泰諾”事件的處理就是一個(gè)經(jīng)典的案例。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機(jī)雖然是一場(chǎng)悲劇，但悲劇過(guò)后，公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。

    其實(shí)，有時(shí)候公眾可能對(duì)商業(yè)企業(yè)和政府的預(yù)期并不高，以至于公司和政府在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時(shí)卻會(huì)受到熱情洋溢的稱贊。

    總之，當(dāng)組織或個(gè)人面對(duì)危機(jī)時(shí)，應(yīng)該以社會(huì)公眾和消費(fèi)者利益為重，迅速做出適當(dāng)反應(yīng)，及時(shí)采取補(bǔ)救措施，并主動(dòng)地、有意識(shí)地以該事件為契機(jī)，變壞事為好事，因勢(shì)利導(dǎo)，借題發(fā)揮。這樣不但可以恢復(fù)組織和個(gè)人的信譽(yù)，而且可以擴(kuò)大企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。一個(gè)優(yōu)秀的組織和個(gè)人越是在危機(jī)的時(shí)刻，越能顯示出它的綜合實(shí)力和整體素質(zhì)。一個(gè)成熟的、健康的組織或個(gè)人與其他組織或個(gè)人的區(qū)別就在于此。