Ø  項目管理流程概述

五大過程組和九大技能領(lǐng)域

采購管理與其他領(lǐng)域的工作交叉

Ø  工程承包的不同模式極其特點

Ø  采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？

Ø  招投標決策中的機會與威脅分析

Ø  招投標風險和可行性研究

Ø  買方和賣方的不同視點

Ø  PMI項目采購管理標準過程

如何編制采購計劃

如何詢價

供方篩選

合同管理

合同收尾和采購審計

l  案例研討

ü  海外政府項目的陷阱

ü  嚴厲的沃爾瑪采購系統(tǒng)

ü  對外承包工程行業(yè)現(xiàn)狀

ü  三峽工程的物資采購

l  互動實踐

ü  采購決策：集中采購還是分散采購

ü  用SWOT進行招投標決策

Ø  世界銀行的采購定義

Ø  貨物采購、土建工程采購和咨詢服務(wù)采購

Ø  FIDIC條款下的國際競爭性招標

Ø  ICB基本程序和方法

1．刊登采購總公告(GPN)

2．資格預審

3．編制招標文件

4．刊登具體招標通告

5．發(fā)售招標文件

6．投標

7．開標

8．評標

9．授標

10．簽訂合同

Ø  FIDIC條款下的國內(nèi)競爭性招標

Ø  NCB基本原則和程序

Ø  國際和國內(nèi)詢價采購

Ø  招投標中的貓膩防范技巧

l  案例研討

ü  巴西動蕩時期的國際招標項目

ü  0.25元毀了一個億的標的

ü  世行貸款項目的招投標

ü  某國水電項目招投標

l  互動實踐

ü  標書應(yīng)答

Ø  項目合同的目的及其要素

Ø  商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

Ø  如何起草商務(wù)合同

Ø  如何起草技術(shù)合同

Ø  三類主要合同類型及其計算方法

單價合同

成本報銷合同

固定價或總價合同

Ø  不同形式合同的風險評估

Ø  如何撰寫項目合同工作說明書

項目Proposal與SOW的構(gòu)成

支持文檔與交付結(jié)果

PPTL的領(lǐng)導作用及紀律

Ø  方案質(zhì)量、風險與報價審查

Ø  合同變更管理

Ø  常用合同支付方法

l  案例研討

ü  財富百強企業(yè)的合同范本

ü  IBM的QRM管理

ü  風險等級為9的世行貸款項目

ü  機電進出口總公司的FAC條款

l  互動實踐

ü  利潤分享型合同的計算

ü  項目為何易受風險影響

Ø  如何選擇下包

核實財務(wù)信譽

審查工程資質(zhì)或技術(shù)能力

評估項目管理水平

明確人員構(gòu)成要求

面審PM

Ø  索賠及反索賠

Ø  如何跟蹤和管控下包項目

要求提交基于WBS的進度計劃

緊緊抓住交貨和安裝節(jié)點

用核查表逐項考核下包工作績效

根據(jù)輕重緩急解決項目現(xiàn)場問題

Ø  合同款支付技巧

Ø  用供應(yīng)鏈管理思路讓供應(yīng)商同心同德

l  案例研討

ü  Camlot和寶信的工程素質(zhì)差異

ü  交行客服中心的下包管理

ü  PIA項目的多供應(yīng)商管理

ü  財富企業(yè)的供應(yīng)鏈管理與物流大整合

l  互動實踐

ü  向下包提出項目變更

ü  讓下包提交WBS

Ø  項目商務(wù)談判的原則

Ø  項目技術(shù)談判的重點

Ø  項目談判的五個階段

Ø  放棄事先準備，等于談判自殺

Ø  如何組織理想的項目談判班子

Ø  如何制定可行的項目談判方案

選擇天時地利

善用高人上策

適當使用手腕

簽署雙贏合同

Ø  討價還價的技巧

Ø  讓步的技巧

Ø  如何化解僵局

Ø  電話商談致勝訣竅

Ø  哈佛項目雙贏談判五大步驟

把人和問題分開

關(guān)注利益而不是立場

構(gòu)思互利的可選方案

堅持使用獨立標準

采用強有力的BATNA

l  案例研討

ü  令人震驚的日商項目談判情報刺探

ü  醫(yī)院項目危機：誰在媒體面前曝光

ü  四方談判：項目維護期的分攤

l  互動實踐

ü  當談判發(fā)生嚴重沖突：你我都要這筆錢

ü  哈佛談判術(shù)五步妙招演練