【培訓(xùn)對(duì)象】
技術(shù)團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或即將擔(dān)任管理角色的技術(shù)專家，以及需要提升管理技能的技術(shù)人才。

【培訓(xùn)收益】
1. 掌握一套結(jié)合技術(shù)洞察力的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定與管理方法； 2. 學(xué)習(xí)一套適應(yīng)高科技研究環(huán)境的工作委派與任務(wù)分配工具； 3. 理解并實(shí)踐在動(dòng)態(tài)研究環(huán)境中有效的督促執(zhí)行策略。

模塊一：關(guān)于管理
1.何謂管理：管理的定義
2.專業(yè)型人才走向管理的優(yōu)勢(shì)
3.專業(yè)型人才轉(zhuǎn)型為管理需克服的陣痛
4.扮演好管理的角色
方法工具：管理定義、管理角色認(rèn)知、管理五維掃描器

模塊二：目標(biāo)管理與規(guī)劃
情境：如何將技術(shù)洞察力轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)
1. 技術(shù)洞察與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定
2. 承上啟下：將上級(jí)任務(wù)有效轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
3. 情境案例：新研究項(xiàng)目的啟動(dòng)
4. 目標(biāo)設(shè)定的原則與技術(shù)趨勢(shì)的結(jié)合
5. 練習(xí)：評(píng)估和優(yōu)化現(xiàn)有目標(biāo)的設(shè)定
6. 目標(biāo)拆解與優(yōu)先級(jí)排序：在資源有限的情況下完成高難度目標(biāo)
7. 練習(xí)：小組討論并提出解決方案
8. 目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作計(jì)劃：在研究環(huán)境中的適應(yīng)性規(guī)劃
9. 執(zhí)行中的督促與跟蹤：保持靈活性和適應(yīng)性
10. 工作檢查的藝術(shù)：在不干擾創(chuàng)新的前提下進(jìn)行監(jiān)督
11.如何通過(guò)項(xiàng)目管理提高科研成果轉(zhuǎn)化效率？
方法工具：
SMART目標(biāo)設(shè)定原則、T字型目標(biāo)拆解法、技術(shù)趨勢(shì)分析工具、戰(zhàn)略目標(biāo)管理框架

模塊三：工作委派
情境：如何在研究團(tuán)隊(duì)中有效委派工作
1. 委派的原則與技巧：適應(yīng)研究團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
2. 情境案例：委派任務(wù)
3. 委派前：識(shí)別適合委派的任務(wù)與人選
4. 委派中：溝通與支持：確保創(chuàng)新思維的自由流動(dòng)
5. 委派后：跟進(jìn)與支持
6. 練習(xí)：委派模擬與反饋
方法工具：
委派決策矩陣、委派跟蹤表

模塊四：團(tuán)隊(duì)協(xié)作
情境：如何通過(guò)有效團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提升效率
1.團(tuán)隊(duì)的不同階段
2.不同階段的特點(diǎn)與管理方法
3.尊重團(tuán)隊(duì)成員的不同狀態(tài)
4.情境案例：你該如何輔導(dǎo)TA
5.團(tuán)隊(duì)成員和四種不同狀態(tài)
6.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的四種類(lèi)型
7.練習(xí)：因人而異的開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)
方法工具：
團(tuán)隊(duì)階段模型、權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)模型

模塊五：課程總結(jié)
課程要點(diǎn)回顧
行動(dòng)計(jì)劃制定
 

曾任科技公司聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理
曾任科技集團(tuán)公司總監(jiān)、分公司總經(jīng)理
數(shù)十家世界500強(qiáng)企業(yè)特聘培訓(xùn)師/顧問(wèn)
數(shù)十門(mén)版權(quán)課程開(kāi)發(fā)者
DDI認(rèn)證領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)字化方案設(shè)計(jì)師
DDI認(rèn)證測(cè)評(píng)體驗(yàn)官
中國(guó)培訓(xùn)雜志【我是好講師】大賽評(píng)委
浙江寧波人社局培訓(xùn)中心特邀導(dǎo)師
行動(dòng)學(xué)習(xí)催化師
主講課程
SIMLA管理實(shí)戰(zhàn)情景沙盤(pán)
管理啟航-新晉管理者關(guān)鍵技能訓(xùn)練
場(chǎng)景化溝通
AI賦能-管理實(shí)戰(zhàn)情景模擬艙系列
躍變-卓有成效的管理者
目標(biāo)管理與計(jì)劃執(zhí)行
打造高效團(tuán)隊(duì)-團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
MTP管理技能發(fā)展
行動(dòng)學(xué)習(xí)工作坊
問(wèn)題分析與解決
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作坊
AI賦能-場(chǎng)景化內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)（場(chǎng)景化TTT、場(chǎng)景化課程開(kāi)發(fā)） 

• 首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導(dǎo)者

   

  【課程說(shuō)明】隨著技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養(yǎng)和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓(xùn)中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓(xùn)。本課程專門(mén)為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養(yǎng)的“知識(shí)大餐”。本課程主要對(duì)象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  第一單元 技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型概述1.技術(shù)管理者的價(jià)值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測(cè)試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉(zhuǎn)型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個(gè)階段第二單元 覺(jué)悟認(rèn)知階段：理解角色定位是成功的起點(diǎn)1.技術(shù)管理者的角色認(rèn)知技術(shù)人員的特點(diǎn)與期待角色認(rèn)知——戰(zhàn)..

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• 從技術(shù)走向管理高級(jí)實(shí)務(wù)班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說(shuō)：技術(shù)和資本必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學(xué)到的，也是必須學(xué)到的。然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識(shí)與工作背景的局限性，在走上管理崗位時(shí)卻面臨著諸多困惑和難題，這說(shuō)明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！l如何實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才向..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  1. 技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性1.1.1對(duì)管理的基本認(rèn)識(shí)——（分享管理大師的經(jīng)典理論）1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型1.1.3技術(shù)人員與各級(jí)管理者行為動(dòng)機(jī)的差異1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型1.2.2典型技..

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• 從骨干走向管理：管理者如何成長(zhǎng)

   

  第一講 認(rèn)識(shí)管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動(dòng)態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢(shì)：現(xiàn)代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎(chǔ)：管理成長(zhǎng)條件2、 成功品質(zhì)：七個(gè)管理準(zhǔn)則3、 勝任模型：中國(guó)管理特征第三講 角色轉(zhuǎn)變：從技術(shù)到..

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• 從技術(shù)走向管理

   

  課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；..

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