【培訓(xùn)對象】
1、房地產(chǎn)企業(yè)：成本經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、法務(wù)經(jīng)理、審計經(jīng)理等中層管理者 2、建筑企業(yè)：總經(jīng)濟(jì)師、商務(wù)經(jīng)理、主管預(yù)結(jié)算及合約的負(fù)責(zé)人 3、咨詢企業(yè)：成本管理分管領(lǐng)導(dǎo)、咨詢商務(wù)經(jīng)理

【培訓(xùn)收益】
1、了解動態(tài)成本的基本概念、編制要點及管理價值，掌握“量、價分離”編制法、“指標(biāo)看項目、數(shù)據(jù)看問題”的管理邏輯，充分發(fā)揮成本管控的價值和效益； 2、明確動態(tài)成本編制時效性要求、意義和價值，向時間要管理效率，及時、準(zhǔn)確編制動態(tài)成本晴雨表； 3、挖掘深度數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，實現(xiàn)成本前置預(yù)警，主動管控，提升經(jīng)營效益； 4、規(guī)避經(jīng)驗主義，糾偏人為隱瞞成本風(fēng)險的錯誤認(rèn)知，掌握如何研判負(fù)向沖抵及科目調(diào)劑的科學(xué)性、合理性及可落地性，杜絕動態(tài)成本失真影響經(jīng)營決策，為企業(yè)帶來不可估量的損失。

Part1：什么是成本管理——重點管什么，實操有哪些痛點？
一、成本管理的概念及定義
1、案例形式：引入為什么要進(jìn)行成本管理，闡述成本管理重要性及價值
2、成本管理概念和定義
二、全周期成本管理體系簡介及要點解析
1、360全周期項目成本管理概念及定義（圖表形式）
2、全周期成本管理體系簡介（案例形式：舉例3個，分別說明目標(biāo)階段、過程階段、結(jié)算階段成本管理的價值）
3、全周期成本管理要點解析
（1）目標(biāo)階段成本管理要點解析
（2）過程階段成本管理要點解析
（3）結(jié)算階段成本管理要點解析
三、成本管理遇到哪些痛點、難點、槽點？
互動形式：引導(dǎo)大家拋出日常工作的問題及困惑。
案例形式痛點引入：
投資拿地階段為什么要成本人員介入，我們能做什么，盡調(diào)我們需要關(guān)注哪些要點？
成本目標(biāo)階段無測算依據(jù)、圖紙、方案，如何做到成本目標(biāo)預(yù)得準(zhǔn)？
成本管理者如何做到前置管控成本，發(fā)生成本計入臺賬？如何前置預(yù)判風(fēng)險，在哪些環(huán)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)成本有超支風(fēng)險？
項目實施階段，很多部門提出要提升品質(zhì)，增加成本，作為成本人，如何判定是否合理，如何為管理者經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐？
Part2：成本管理困境之最——過程不超，結(jié)算超？
一、專項費用被占用，彌補實際已超支成本
舉例并分組討論：項目精裝標(biāo)準(zhǔn)按照建筑面積800元/㎡，此項費用1300萬，但由于備案價受限，取消精裝改毛坯，原則費用應(yīng)在目標(biāo)成本減少，但專項費用被挪用，彌補實際成本超支
類似費用包括：綠建費用、裝配式費用、太陽能費用、ABS貼息費用等
二、已知存在待發(fā)生成本，但金額預(yù)估不足，錄入不及時，動態(tài)成本虛低失真，實際成本已超支
舉例并分組討論：項目總包合同已簽訂2億，原目標(biāo)成本2.1億，表現(xiàn)成本可控，但總包存在工期、設(shè)備二次進(jìn)出場費等索賠，訴求金額3000萬，實際已超目標(biāo)成本，由于待發(fā)生預(yù)估未計入動態(tài)成本，數(shù)據(jù)失真，導(dǎo)致實際成本超支
三、已知存在待分?jǐn)偝杀?，但成本目?biāo)階段未考慮，存在錯漏缺，為避免暴露工作失誤，未及時、準(zhǔn)確錄入待分?jǐn)傎M用，成本實際存在超支風(fēng)險
舉例并分組討論：項目周邊有3個項目，共用1條市政路，市政路總成本7500萬，經(jīng)決策由3個項目按照占地面積進(jìn)行成本分?jǐn)偅杀竟芾砣藛T編制目標(biāo)成本未考慮費用，存在錯漏缺，動態(tài)成本遲遲未計入此項費用，實際成本超支，直至市政路結(jié)算才暴露問題，導(dǎo)致成本超支嚴(yán)重
Part3：如何破局——實現(xiàn)成本目標(biāo)控得?。?br /> 一、巧用工具—動態(tài)成本晴雨表
1、動態(tài)成本的概念
動態(tài)成本=已發(fā)生+待發(fā)生
其中：已發(fā)生=合同金額+預(yù)估變動金額（變更、洽商、圖差、價差、索賠等）
待發(fā)生=預(yù)留合約規(guī)劃金額（具備方案時及時更新數(shù)據(jù)，預(yù)判是否存在超支風(fēng)險）
舉例說明：
已發(fā)生：總包合同1億，變更50萬，洽商80萬，圖差100萬，價差200萬，索賠0，預(yù)估待發(fā)生變更洽商300萬，總包動態(tài)成本=10000萬+50萬+80萬+100萬+200萬+300萬=10730萬
待發(fā)生：精裝修合同，按照建筑面積800元/㎡預(yù)留，待圖紙出具后進(jìn)行招標(biāo)前測算，及時更新數(shù)據(jù)
2、動態(tài)成本的意義及價值
（1）預(yù)判項目結(jié)算總額，判定是否存在超支or節(jié)余
（2）超支風(fēng)險預(yù)警及成本優(yōu)化邏輯解析
（3）成本糾偏與跟蹤落地
二、動態(tài)成本晴雨表——時效性
1、首次編制時間要求
2、編制頻次及審批時效
三、動態(tài)成本晴雨表——準(zhǔn)確性
1、動態(tài)成本核心內(nèi)容及概念
（1）動態(tài)經(jīng)營指標(biāo)：:動態(tài)收入、動態(tài)成本、動態(tài)凈利率、毛利率等
（2）超支、節(jié)余分析及預(yù)警
（3）動態(tài)臺賬
合同臺賬及無合同費用臺賬
變更臺賬
洽商臺賬
待發(fā)生臺賬
代建或待返還費用臺賬
2、動態(tài)成本核心要素的計算規(guī)則及注意事項（舉例說明如何計算）
（1）動態(tài)經(jīng)營指標(biāo)
動態(tài)收入=已開盤售價*已開盤面積+立項售價*待開盤面積
動態(tài)成本=待發(fā)生+已發(fā)生
動態(tài)凈利率、毛利率：財務(wù)測算
（2）超支、節(jié)余分析及預(yù)警
結(jié)論：項目整體超支或節(jié)余
假設(shè)超支：超支科目、是否存在優(yōu)化空間、如何糾偏、落地時間、責(zé)任人、落地效果評估等
（3）動態(tài)臺賬：量、價分離，測算依據(jù)明確
四、動態(tài)成本晴雨表假象
1、動態(tài)成本更新不及時，實際已超成本
案例分享：更新不及時導(dǎo)致成本超支，無法預(yù)判。
2、錄入負(fù)補充協(xié)議沖抵，但實際超成本
案例分享：經(jīng)驗缺乏或人為故意錄入負(fù)沖抵，導(dǎo)致動態(tài)成本總額虛低，實則成本已超支。
3、成本科目調(diào)劑，預(yù)虧空，實際成本超支
案例分享：待發(fā)生科目成本被調(diào)劑至超支科目，但實際待發(fā)生科目預(yù)留不足，自身已超支，卻被借用，出現(xiàn)預(yù)虧空調(diào)劑，導(dǎo)致實際成本超支被忽略。
Part4：晴雨表有何作用，能解決什么問題？
一、成本體檢——項目超支or節(jié)余
1、成本體檢核心指標(biāo)要素
銷售收入、動態(tài)成本、凈利率、毛利率、IRR、現(xiàn)金流回正周期、里程碑節(jié)點等體檢要素
2、建立成本體檢指標(biāo)庫
（1）設(shè)計指標(biāo)：鋼筋含量、混凝土含量、可售比、停車效率、軟硬景比例等
（2）客配指標(biāo)：精裝標(biāo)準(zhǔn)、景觀園林標(biāo)準(zhǔn)、外立面標(biāo)準(zhǔn)、門窗標(biāo)準(zhǔn)、電梯等
（3）施工指標(biāo)：土護(hù)降成本、窗地比、外立面系數(shù)、永水、永電、燃?xì)?、?br /> 成本體檢指標(biāo)庫季度更新，優(yōu)選核心指標(biāo)異常，庫內(nèi)其他指標(biāo)作為輔助判定
3、選定精準(zhǔn)打擊項目
舉例說明：多項指標(biāo)異常，判定“精準(zhǔn)打擊項目”（選定重點項目的方法論）
二、監(jiān)控預(yù)警——預(yù)警、糾偏、落地，向管理要成效
1、監(jiān)控預(yù)警機制建立
實際案例：建立成本偏差監(jiān)控預(yù)警機制小組，包括但不限于：項目范圍、組成人員、溝通會頻次、糾偏方案/替代方案、糾偏落地時間、責(zé)任人等
2、成本管理糾偏成效評估
實際案例：針對已落地的糾偏方案，測算投入、產(chǎn)出效益，評估糾偏方法可行性及借鑒意義，優(yōu)秀經(jīng)驗分享or經(jīng)驗教訓(xùn)復(fù)盤
三、經(jīng)營決策——立足于經(jīng)營視角戰(zhàn)略決策
1、預(yù)判項目是否存在超支風(fēng)險，前置管控，避免既成事實，無計可施
實戰(zhàn)案例，加深理解
2、判定成本追加合理性，提供決策審批依據(jù)
實戰(zhàn)案例，加深理解
3、決策銷售售價、推盤節(jié)奏、推盤策略提供支撐
實戰(zhàn)案例，加深理解
4、研判項目品質(zhì)提升、增加投入的合理性，真實測算投入產(chǎn)出效益
實戰(zhàn)案例，加深理解
5、評估項目運營效益，判定項目成敗，還原真相
實戰(zhàn)案例，加深理解
Part5：動態(tài)成本晴雨表編制實戰(zhàn)
實景演練、假定場景、成本動態(tài)、小組討論、綜合闡述、課后點評 

曾任：遠(yuǎn)洋集團(tuán)（世界500強 上市公司top20）營造管理中心合約總監(jiān)、遠(yuǎn)洋學(xué)院認(rèn)證講師
曾任：碧桂園（世界500強 上市公司top1）成本采購中心高級經(jīng)理 集團(tuán)認(rèn)證講師
曾任：華夏幸?；鶚I(yè)（世界500強 上市公司top10）成本采購中心經(jīng)理 內(nèi)訓(xùn)講師
獲得國家二級注冊建造工程師
高級工程師執(zhí)業(yè)證書
雙一流院校工程管理碩士
《土木工程FIDIC合同條件》編委、低碳節(jié)能綠色建筑領(lǐng)域研究
擅長培訓(xùn)領(lǐng)域：建設(shè)項目成本管理及履約、供應(yīng)商體系管理與維護(hù)、項目成本優(yōu)化及后評估、工程造價、工程經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營、房地產(chǎn)成本采購管理

【原創(chuàng)論文及研究文獻(xiàn)】
住宅建筑能源消耗計量體系研究
低碳住宅項目的構(gòu)成與評價研究
基于生態(tài)文明理念EPC總承包商選擇研究
住宅建筑節(jié)能減排綜合評價模型的構(gòu)建研究
參與《鉆孔壓灌超流態(tài)混凝土樁基礎(chǔ)技術(shù)規(guī)程》課題前期研究工作
參與《工程建設(shè)安全標(biāo)準(zhǔn)信息化》課題研究工作
【個人簡介】
羅老師具備10+年世界500強、上市公司中層成本采購管理經(jīng)驗，先后任職于華夏幸?；鶚I(yè)、當(dāng)代集團(tuán)、碧桂園集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)等標(biāo)桿企業(yè)，具備項目實戰(zhàn)、事業(yè)部操盤、集團(tuán)戰(zhàn)略多維成本采購管理視角及經(jīng)驗，探索出一套項目開發(fā)全生命周期的成本采購管理生態(tài)鏈，通過投前研判、過程嚴(yán)控、投后評估多重視角助力項目運營，確保經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成，助力項目“做一成一”，保利潤、促增長、良性循環(huán)提價值。
羅老師具備很強實戰(zhàn)能力，參與企業(yè)運營體系完善、制度流程編制、系統(tǒng)邏輯搭建工作及相關(guān)培訓(xùn)，針對不同受眾、調(diào)整并更新課程體系及內(nèi)容，針對成本采購管理痛點及難點給出適配性解決方案，為企業(yè)培養(yǎng)人才及梯隊，前置規(guī)避項目成本運營風(fēng)險。
【實戰(zhàn)經(jīng)歷】
碧桂園集團(tuán)（世界500強 top1）全面負(fù)責(zé)天津區(qū)域全成本管理，管控項目30+，項目團(tuán)隊20+，三次獲得碧桂園集團(tuán)管控成效獎，獎金總額65萬，全成本考評團(tuán)隊第1名。
搭建全成本管理體系：作為行業(yè)標(biāo)桿，高周轉(zhuǎn)企業(yè)，根據(jù)戰(zhàn)略完善并調(diào)整全成本管理體系、制度、相關(guān)流程，管控項目50+，管理團(tuán)隊100+，統(tǒng)籌投資決策、過程管控、投后評估全過程的成本采購管理工作。
管控成效獎：在碧桂園集團(tuán)32個區(qū)域中，三次獲得管控成效獎，被評為項目利潤預(yù)達(dá)標(biāo)率100%的優(yōu)秀區(qū)域，項目經(jīng)營利潤預(yù)估提升5%。
全成本考核：碧桂園集團(tuán)全成本考核評比中，天津區(qū)域獲得第一名的殊榮，并在年度評選中獲得優(yōu)秀團(tuán)隊。
內(nèi)訓(xùn)講師：獲得碧桂園集團(tuán)認(rèn)證講師，面向集團(tuán)高管、平行區(qū)域、事業(yè)部內(nèi)部多重受眾群里，開發(fā)課程20+，累計課時達(dá)到1000小時。
遠(yuǎn)洋集團(tuán)（世界500強 top20）全面負(fù)責(zé)成本采購管控，搭建并完善全成本管理模型，優(yōu)化全成本科目176項，規(guī)范審批流程70項，使用效率提升30%，用戶滿意度100%。
搭建并完善全成本管理模型：立足于集團(tuán)層面由傳統(tǒng)成本管理向業(yè)內(nèi)標(biāo)桿的全成本管理轉(zhuǎn)換，優(yōu)化全成本管理科目176項，實現(xiàn)項目全周期發(fā)生成本覆蓋率100%；
規(guī)范審批流程：從管理端規(guī)范項目成本費用審批權(quán)限，嚴(yán)控管理漏洞，使用效率提升30%，還原項目真實成本，項目利潤率提升3.56%；
系統(tǒng)提速：改善后系統(tǒng)運行效率提升，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提高，用戶滿意度100%；
遠(yuǎn)洋學(xué)院培訓(xùn)：集團(tuán)認(rèn)證講師，開發(fā)遠(yuǎn)洋學(xué)院課程10門，累積500課時，覆蓋投研成本策略、全成本管理痛點與案例分享、合同履約及復(fù)盤等。
華夏幸?；鶚I(yè)（世界500強 top10）全面負(fù)責(zé)項目成本采購工作，節(jié)余項目成本4000萬，高質(zhì)量完成投資決策版經(jīng)營指標(biāo)。
項目全過程成本管理：負(fù)責(zé)項目成本目標(biāo)、責(zé)任成本及合約規(guī)劃編制，統(tǒng)籌項目全品類入圍、招標(biāo)、履約、后評估工作，動態(tài)管控項目成本風(fēng)險并糾偏，完成項目結(jié)算，并沉淀數(shù)據(jù)積累，項目清算成本節(jié)余4000萬，經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成；
案例分享內(nèi)訓(xùn)：針對項目管理心得及優(yōu)化經(jīng)驗，在事業(yè)部多次分享成本管理經(jīng)驗及優(yōu)化案例，累計課時500+，并獲得華夏集團(tuán)第三方檢查第3名的成績。
【培訓(xùn)經(jīng)歷】
《價值管理——項目成本管理如何做到預(yù)得準(zhǔn)、控得住》：碧桂園集團(tuán)+事業(yè)部總經(jīng)理+《項目成本管理如何預(yù)得準(zhǔn)、控得住》+管控成本超支率0%
針對碧桂園集團(tuán)各事業(yè)部總經(jīng)理，工作營培訓(xùn)5天，累計場次20+場，累計培訓(xùn)人數(shù)500+人，連續(xù)返聘25期，學(xué)員好評率98.7%，管控范圍包括集團(tuán)重點管控項目，情況復(fù)雜、難點各異，但經(jīng)過培訓(xùn)，并有的放矢針對重點項目進(jìn)行分析、糾偏、落地，最終實現(xiàn)管控范圍內(nèi)項目成本可控，整體超支為0。
《成本目標(biāo)編制要點分析與案例分享》：遠(yuǎn)洋集團(tuán)+項目成本經(jīng)理+《成本目標(biāo)編制要點分析與案例分享》+成本夯實1億+
針對遠(yuǎn)洋集團(tuán)全成本檢查高頻問題，重點解決項目成本目標(biāo)編制不合理、錯漏缺等問題，組織項目成本經(jīng)理進(jìn)行專項培訓(xùn)，每次培訓(xùn)6-7小時，累計100+小時，培訓(xùn)人數(shù)1500+，學(xué)員滿意度100%。通過講述成本管理邏輯、成本目標(biāo)意義與價值、成本目標(biāo)的分階段內(nèi)涵及編制要點，從理論上糾偏錯誤邏輯，并以重點項目為例，按照科目維度逐級講解編制要點及易錯分析，通過本次培訓(xùn)，集團(tuán)整體成本夯實1億+，準(zhǔn)確率提升12.73%。
《招投標(biāo)全過程要點解析》：華夏幸福基業(yè)+成本專業(yè)全員+《招投標(biāo)全過程要點解析》+招投標(biāo)流程合規(guī)率提升8%，定標(biāo)金額降低3.47%
招投標(biāo)管理是成本采購的核心，需要專業(yè)人員具備專業(yè)能力、談判能力及較高職業(yè)操守，以此為目標(biāo)針對華夏幸福全體成本專業(yè)人員進(jìn)行專項培訓(xùn)，重點講述招投標(biāo)各流程及注意要點、商務(wù)談判技巧、供應(yīng)商選育維護(hù)等內(nèi)容，單次培訓(xùn)3天，培訓(xùn)人數(shù)2000+人，學(xué)員評分97.6分，培訓(xùn)后第三方合規(guī)性檢查，整體流程合規(guī)率提升8%，定標(biāo)金額較原始投標(biāo)金額降低3.47%，真正實現(xiàn)高質(zhì)量降本增效。