【培訓對象】
1. 夯實基礎：掌握供應鏈核心理論與分類模型，具備供應鏈規(guī)劃與協(xié)調(diào)能力； 2. 提升敏捷：理解柔性供應鏈與快反機制的建設路徑，能推動企業(yè)供應鏈柔性升級； 3. 增強協(xié)同：學會跨部門協(xié)同、需求預測、風險共擔等關(guān)鍵技能，提升整體響應效率； 4. 拓寬視野：構(gòu)建供應鏈管理的九大視角，全面提升戰(zhàn)略思維與系統(tǒng)分析能力； 5. 推動變革：能結(jié)合企業(yè)實際設計柔性供應鏈實施方案，助力企業(yè)應對定制化挑戰(zhàn)，

【培訓收益】
1. 供應鏈相關(guān)部門的各級管理者（采購、計劃、生產(chǎn)、物流等） 2. 與供應鏈協(xié)同的各部門管理者（財務，研發(fā)、工程、銷售、客服等）

開篇：
案例：三家快時尚巨頭的供應鏈特點對比分析（優(yōu)衣庫、ZARA和希音）
課程框架及教學主線

第一章、構(gòu)筑供應鏈能力應具備的核心理論
1. 兩個維度審視供應鏈
 縱向功能視角下的供應鏈
 橫向三流視角下的供應鏈
 供應鏈的設計思路
模型：供應鏈的三大“人體循環(huán)系統(tǒng)”（右圖）
思考：如何設計一個供應鏈
2. 供應鏈推動價值鏈運行的說明
 企業(yè)三大職能說明
模型：庫存價值增值模型說明（右圖）
案例①：聯(lián)想與華為路線之爭的本質(zhì)
案例②：Gartner全球供應鏈Top 25企業(yè)的共性
3. 供應鏈的主要類型與思考
 三種普通分類：按結(jié)構(gòu)、按產(chǎn)品、按范圍
 按“供需穩(wěn)定性”矩陣的供應鏈分類
模型：基于“供-需穩(wěn)定程度”的供應鏈四種類型（右圖）
小組討論：貴司的主要產(chǎn)品適合哪類供應鏈？
 基于成本（效率性）和服務（響應性）的三組供應鏈類型
思考：你身邊屬于這三組的供應鏈有哪些？
 基于流程推拉類型的兩種供應鏈
模型：供應鏈推拉流程的“掃把模型”（右圖）
 推拉流程不同組合下的五種供應鏈策略（MTS / ATO / MTO / ETO）
案例①：服裝廠和戴爾電腦的供應鏈對比分析
案例②：“宜家”與“維意”的不同推拉流程策略
4. 供應鏈的兩種“一體化戰(zhàn)略”
小組討論：貴司做的“一體化”戰(zhàn)略有哪些？
5. 供應鏈戰(zhàn)略匹配的說明與實現(xiàn)
 企業(yè)的三級戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略說明
思考：我們的競爭戰(zhàn)略是什么？
 供應鏈戰(zhàn)略說明及構(gòu)成要素
案例：娃哈哈供應鏈戰(zhàn)略分析與啟示
 如何實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配？
案例：比亞迪各發(fā)展階段的采購戰(zhàn)略及戰(zhàn)略匹配策略
小組討論：我們的競爭戰(zhàn)略是什么？應匹配怎樣的供應鏈及下級戰(zhàn)略？
 供應鏈戰(zhàn)略匹配的實施要點
案例①：戴爾的戰(zhàn)略調(diào)整前后的供應鏈匹配策略
案例②：“宜家”的職能能力分配的戰(zhàn)略匹配策略
案例③：7-11的各職能戰(zhàn)略匹配策略

第二章、促進供應鏈能力須掌握的計劃與協(xié)調(diào)策略
1. 供應鏈運行的啟動器——需求預測
引入思考：為什么要做預測？哪些方面要做預測？做好預測的關(guān)鍵是什么？
 預測的意義
 預測的五大特征
 預測的實施內(nèi)容
 預測的管理要點
模型：預測偏差形成模型（原創(chuàng)）（右圖）
案例：7-11的準確預測是如何實現(xiàn)的？
討論：“讓聽得見炮聲的人做決策”對嗎？
2. 供應鏈運行的導航圖——綜合計劃
 供應鏈五層計劃說明
 銷售與運營計劃(S&OP)
 綜合計劃
案例①：電風扇廠供應鏈五層計劃說明
案例②：造紙廠應對旺季綜合計劃
模型：MPR運行模型（右圖）
3. 供應鏈運行的潤滑劑——供應鏈協(xié)調(diào)
 管控可預測波動促進供需匹配
 應對可預測波動的策略（淡旺季）
案例：取暖器廠應對可預測需求旺季的供應鏈舉措
4. 供應鏈運行的降壓丸——供應鏈風險共擔
 供應鏈風險分擔說明
 最優(yōu)訂貨量參數(shù)和公式的說明
 合理分擔客戶風險的三種策略
案例①：服裝廠旺季訂貨的不同規(guī)格
案例②：光碟制造商和經(jīng)銷商的合作的三種策略
小組討論：工作中適合運用哪種風險分擔的策略？

第三章、當今供應鏈管理者應具備的九大視角
1. 供應鏈全局視角——前面兩章節(jié)的學習初衷與意義
2. 客戶視角
 看懂和管好“需求”和“需要”
 如何與銷售有效協(xié)同響應客戶
思考：中臺運營部門如何進一步了解客戶？
模型：需求分類“KANO 模型”（右圖）
3. 流程視角
 流程的七個價值
 流程設計六類要素
 流程管理八大要點
 流程的有效性分析
 流程的編制與維護要點
案例：美的安得大物流平臺流程梳理過程說明
小組討論：審視我們的流程問題（缺失？偏差？復雜？）
模型：流程有效性分析模型（右圖）
4. 數(shù)據(jù)視角
 “數(shù)據(jù)”、“信息”與“數(shù)字化 ”對比說明
舉例：智能交通系統(tǒng)的規(guī)劃
 數(shù)據(jù)與報表管理要點說明
案例：總經(jīng)理調(diào)研引起的反思
小組演練：規(guī)劃和編制一個報表
5. IT視角
 供應鏈相關(guān)軟件說明
 IT實施的關(guān)鍵角色說明
 各部門對軟件實施的影響
小組思考：你在工作中所遇到的IT問題有哪些？
 業(yè)務與IT的協(xié)同要點
模型①：“業(yè)務-IT” 協(xié)同雙環(huán)模型（右上圖）
模型②：基于前五個視角的“管理者能力模型” （右下圖）
6. 精益改善視角
 基于生產(chǎn)管理視角對“精益”的解讀
 基于精益思想的消除生產(chǎn)運作八大浪費說明
 改善現(xiàn)場作業(yè)的六不原則
模型：“蒂姆·伍德“模型
7. 資源采購視角
8. 項目管理視角
 項目管理核心理論說明
 項目管理所需知識體系
 項目管理與運作管理的關(guān)系
 項目管理的、“三重”約束和“十大特征”
 項目管理的“三邊”行為、“六拍”表現(xiàn)
 項目任務分解與進度管理
 項目管理兩個核心難題及應對舉措
 物流類項目管理的類型、主要步驟與管理要點
模型①：項目團隊的ABC角色模型
模型②：“PM-OM”循環(huán)關(guān)系模型（右圖）
模型③：①WBS任務分解、②甘特圖
案例：100畝大型DC中心新建項目實施說明
小組討論：采購部在采購項目中的管理要點
9. KPI視角
 KPI的四種分類
 KPI設計三原則
 供應鏈相關(guān)KPI的二維分類（作用維度、職能維度）
 KPI管理的能力要求
案例：兩個標桿物流企業(yè)采購部KPI指標對比分析
模型：九大視角關(guān)系模型（右圖）

第四章、構(gòu)建滿足定制化和快速響應的柔性供應鏈策略
小組討論：如何理解“敏捷供應鏈”、“柔性制造”和“快速響應”？
1. 優(yōu)化組織
 成立專項職能
 提升人員能力
 實踐要點
小組演練：組建一個非標業(yè)務管理小組
2. 管控需求
 管理需求工作的四個層級
 把握“需求”與“需要”
 需求管理與“價值工程/分析”的關(guān)系
 需求的五種分類
 管理“需求”和“需要”實踐三法
模型：需求類型分析模型（KANO 模型）（右圖）
3. 管理訂單
 商品的品類分類
 定制訂單的三種分類維度
 非標品需求的歷史數(shù)據(jù)分類
 非標品供應鏈相關(guān)數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建
 訂單執(zhí)行規(guī)則
小組討論：我們對非標訂單有哪些專項管理舉措？
4. 優(yōu)化研發(fā)與工藝
 案例回顧：“宜家家居”設計職能的價值
 研發(fā)與工藝視角的柔性四策略
5. 改進供應商關(guān)系管理
 基于供應商價值類型的九宮格分類
 促進供應商快速響應效果的管理三實踐（從易到難）
 借助采購提升響應的實踐五要點
工具：非標品利潤評估的“紅綠燈法”
工具：編制《供應商資源地圖》（右圖）
6. 改善生產(chǎn)
 場地、設備及工位的靈活性
 模具的柔性規(guī)劃
 生產(chǎn)人員與團隊優(yōu)化
7. 運配管理
 承運商管理者所承擔的七種角色
 運配管理能力說明圖
 運配能力建設要點
 運力資源管理實踐要點
案例：職場中遇到過的四個運輸管理違規(guī)案例
8. 優(yōu)化績效考核
 KPI考核的調(diào)整
 適合非標品考核的供應鏈相關(guān)六類指標
小組討論：我們有哪些供應鏈的KPI指標具有柔性導向？
結(jié)尾
1. 要點回顧
2. 改善項目選題與指導交流

 

張冬老師：21世紀人類最偉大的心靈導師，亞洲成功學中華落地導師，世界級潛能開發(fā)大師，上海卡耐基應邀授課講師，北京卡耐基應邀授課教師。講課生動形象，機智詼諧，妙語連珠，動人心弦。一個生動形象的比喻，猶如畫龍點睛，給學生開啟智慧之門；一種恰如其分的幽默，引來學生會心的微笑，如飲一杯甘醇的美酒，給人以回味和留戀；哲人的警句、文化的箴言不時穿插于講述中間，給人以思考和警醒。 

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