【培訓(xùn)對象】
總經(jīng)理，總監(jiān)，PMO人員、工程經(jīng)理，項目經(jīng)理，產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理，部門經(jīng)理，人事經(jīng)理，質(zhì)量經(jīng)理，采購經(jīng)理，工程監(jiān)理，政府官員，決策與計劃制定者，公共活動組織者，體育及文化經(jīng)紀人，以及對項目管理感興趣的各界人士。

【培訓(xùn)收益】
介紹實戰(zhàn)型項目管理辦公室(PMO)的構(gòu)建方法、人員組成及運作流程，揭示當今業(yè)界領(lǐng)袖的相關(guān)最佳實踐，掌握不同PMO的角色、職能和工作開展方式，解剖企業(yè)管理高層、職能部門和PMO的相互關(guān)系、工作職責和角色配合，分析企業(yè)項目成熟度與多項目管理的核心問題，探討PMO對企業(yè)戰(zhàn)略落地、項目成功率普遍提升的舉足輕重的作用，傳授項目經(jīng)理培養(yǎng)模式和隊伍建設(shè)、以及項目人員績效考核的實用管理手段，并詳細講解PMO對公司戰(zhàn)略與項目組合的匹配思路、項目風(fēng)險的防范措施與方法，以及PMO對項目集和項目組合實施整體管控的標桿流程、最佳實踐和工具技巧。 本課程旨在于，通過實戰(zhàn)案例與情景互動的強化集訓(xùn)，提升企業(yè)項目管理的層次、PMO建設(shè)與發(fā)展的水準，從而推進組織的戰(zhàn)略決策水平、執(zhí)行落地能力、市場應(yīng)變能力、資源配置效率、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、客戶管理水平以及綜合競爭能力。

項目管理成熟度和項目管理辦公室PMO的作用
單項目、多項目、項目集群和項目組合
什么是PMO？
什么是項目管理成熟度？
項目管理辦公室PMO的作用和收益
對公司戰(zhàn)略落地的推動
對市場拓展和市場應(yīng)變的效用
對產(chǎn)品研發(fā)的好處
對工程實施的好處
對人才培養(yǎng)和積累的促進
對企業(yè)轉(zhuǎn)型的益處 哪些企業(yè)特別需要PMO
組織架構(gòu)對項目結(jié)果的重大影響
職能型體制
矩陣型體制
項目型體制
OPM3：企業(yè)化項目管理的核心
從混亂到成熟
從個別項目成功到普遍項目成功
降本增效，持續(xù)發(fā)展
用成熟度模型考量各級項目組織
案例分析
從戰(zhàn)略到項目
美國白宮設(shè)了兩個辦公室
同樣做項目，差別咋那么大 行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的三維矩陣
Johnson汽車產(chǎn)品的多項目管理
互動實踐
矩陣的優(yōu)點與缺點 你們存在哪些問題？

項目管理辦公室PMO的組建
公司轉(zhuǎn)型項目制，關(guān)鍵就看PMO
項目辦公室的幾種類型
戰(zhàn)略管理型
審核管控型
日常支持型
執(zhí)行項目型
PMO規(guī)模與企業(yè)發(fā)展規(guī)模的匹配
建設(shè)PMO的目標
項目辦公室的角色和職能
項目辦公室的責任和權(quán)力
PMO領(lǐng)導(dǎo)人物應(yīng)由何種人士擔綱 如何配置PMO的各級人員
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、項目總監(jiān)的角色和責任
如何規(guī)劃和構(gòu)建PMO
論證和立項
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)研
PMO的定位
組織籌建和人員招募
PMO規(guī)范普及和項目人員全盤培訓(xùn)
項目試點和PMO試運行
匹配改進和階段定型
其他職能部門和PMO的關(guān)系
案例分析
IBM的PMO架構(gòu)
BOC客服中心的項目指導(dǎo)委員會 高層能否隨便調(diào)人
經(jīng)典流程：從QA到QRM
互動實踐
組建自己的PMO

項目管理辦公室PMO的運作
戰(zhàn)略型PMO的職能和運作
組織級項目體系與流程的構(gòu)建和推行
項目管理方法論的確立
標準與規(guī)范的開發(fā)、推廣與維護
項目質(zhì)量保證與風(fēng)險防范體系的構(gòu)筑
項目從業(yè)人員考核機制的設(shè)立
項目人員培訓(xùn)機制、認證機制的確立
項目管理企業(yè)文化的建設(shè)
承上啟下：把企業(yè)愿景化為實際項目
貼近市場：項目策劃和機會管理
戰(zhàn)略落地：項目組合遴選
支持型PMO的職能和運作
項目績效數(shù)據(jù)的維護
行政支持
提供工具模板，統(tǒng)一項目文檔
跟蹤或維護4類項目日志
項目人員技能培訓(xùn)
管理交流和技術(shù)交流
項目必須歸檔，完善知識管理 控制型PMO的職能和運作
項目可行性研究
立項核準
項目計劃審批
狀態(tài)與績效跟蹤
變更審批
問題項目和危機項目干預(yù)
客戶滿意度和成員滿意度核查
項目收結(jié)審核
項目經(jīng)理考評，項目資源解散和重組
執(zhí)行型PMO的職能和運作
項目建議書提交
項目經(jīng)理委派
項目計劃開發(fā)和編制
項目執(zhí)行和實施
項目監(jiān)視和控制
項目日志維護和文檔維護
項目收尾和總結(jié)
項目成員績效考核
案例研討
引領(lǐng)行業(yè)變革的PMO
PMO是敵人還是朋友
束之高閣的WBS模板
高薪挖掘項目秘書 請走PMO流程
連PMO都不敢簽字的9級風(fēng)險項目
項目監(jiān)控的7個KPI
項目紀律和項目會議
互動實踐
核設(shè)施的項目選擇
用掙值跟蹤項目 端到端審計

項目集和項目組合管理的標桿流程與最佳實踐：啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收結(jié)
厘清對于項目的含糊認識
什么是項目集？
什么是項目組合？
多項目面臨的四種挑戰(zhàn)
生產(chǎn)運營和多項目實施的區(qū)別
項目管理管什么、不管什么？
國際領(lǐng)先的項目管理標桿流程
PMI五大過程組和九大技能領(lǐng)域
專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量
專項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購
整體管理與各專項工作的交叉
啟動項目：良好開端是成功的一半
制定項目目標
利用項目章程分清責權(quán)利
識別干系人
管理層重視與授權(quán)到位
如何制定項目計劃
計劃包含哪些要素
一切源自WBS
天不怕地不怕就怕遺漏
計劃與變化 項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力
項目實施的工作重點
執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能
個人靠工具，團隊靠流程
不能令行禁止，再好的流程也沒用
強有力的項目控制
項目控制的關(guān)鍵任務(wù)
項目平衡三角形
變更是控制的最大難題
四種變更情景
兩步控制技巧
成功的項目收結(jié)
收尾工作從哪一天開始
要想順利驗收就得講究策略
成敗原因總結(jié)和項目評估
雙贏收尾，知識傳承
項目集和項目組合管理思路
可行性決策，多項目取舍
協(xié)調(diào)管理，降本增效
做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳
在項目的不同生命周期從容周旋
案例研討
立項，從猶豫到重視
中國人骨子里重視計劃嗎
競爭對手居然比我們快了兩個月！ 方案我有三個，出牌不按常理
關(guān)鍵時刻有人撂挑子
互動實踐
為你的項目制定整體計劃書 項目臨近結(jié)束，客戶居然說要變

公司戰(zhàn)略與項目組合風(fēng)險管理：戰(zhàn)略匹配、組合選擇、可行性決策與風(fēng)險防控
再好的戰(zhàn)略也要通過項目來實現(xiàn)和對接
企業(yè)競爭戰(zhàn)略與項目落地
降本增效——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
標新立異——差異化戰(zhàn)略
目標專注——聚焦戰(zhàn)略
以快制勝——速度戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略與項目組合的關(guān)系
項目組合的選擇思路和方法
可行性與可批性
機會成本和沉沒成本
SWOT技術(shù)
敏感性分析
從初步可研到詳細可研
項目組合的選擇工具
氣泡圖
多標準權(quán)重矩陣
決策樹
盈虧平衡分析
如何識別多項目風(fēng)險
已知風(fēng)險和未知風(fēng)險
內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險
技術(shù)風(fēng)險因子和管理風(fēng)險因素
投機風(fēng)險與純粹風(fēng)險
二次風(fēng)險和駐留風(fēng)險 項目風(fēng)險：是威脅，也是機會
多項目風(fēng)險耦合和不確定性決策
人的風(fēng)險態(tài)度對項目效用的影響
風(fēng)險的定性分析與定量分析
概率和影響矩陣
EMV技術(shù)和Pareto排序
風(fēng)險等級的劃分技巧
負面風(fēng)險防控手段
規(guī)避
容忍
解緩
轉(zhuǎn)移
儲備
正面風(fēng)險應(yīng)對措施
開拓
增強
分享
風(fēng)險的監(jiān)控
建立風(fēng)險日志
技術(shù)類風(fēng)險應(yīng)對
時間類風(fēng)險處置
經(jīng)費類風(fēng)險預(yù)留
人員風(fēng)險防范
用風(fēng)險管理告別危機管理
案例研討
DCS：風(fēng)險等級為9的知名重點項目
墨菲在產(chǎn)品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險
豆腐渣工程的風(fēng)險心理 看上去很美
登峰造極之后的駐留風(fēng)險
政府是如何驅(qū)使白領(lǐng)瘋狂購房的
互動實踐
SWOT組合拳
為你的項目識別風(fēng)險、開發(fā)防范措施 你是冒險家還是保守者
用決策樹進行多項目取舍決策

PMO對人力資源的組織管理：項目經(jīng)理隊伍建設(shè)、能力培養(yǎng)和項目人員績效考核
職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
善于領(lǐng)導(dǎo)團隊、激勵員工
擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決
觀念更新，目的明確，自覺主動
誠實，敬業(yè)，負責
高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績
項目經(jīng)理的隊伍建設(shè)和管理
PM能力模型
PM分級管理
PM培養(yǎng)模式
PM績效考評
PM激勵機制
PM職業(yè)道路 項目經(jīng)理的能力培養(yǎng)
領(lǐng)導(dǎo)力與影響力
溝通協(xié)調(diào)與干系人管理能力
團隊建設(shè)與激勵能力
系統(tǒng)認知與問題解決
結(jié)果導(dǎo)向與執(zhí)行力
職業(yè)精神
項目人員的績效考核
項目績效指標
客戶滿意度指標
團隊協(xié)作與經(jīng)驗分享
組織流程遵從
其他相關(guān)人員評價
案例分析
考核到時間還是考核到成本？
聯(lián)想PM獎勵計算方法 財富百強企業(yè)的PBC績效考核體系
交叉評比見公正
互動實踐
對項目打分評級 最佳項目經(jīng)理是誰？

PMO對客戶需求、產(chǎn)品范圍、項目任務(wù)、項目進程的管控
最令PMO頭疼的問題是什么？
識別用戶需求，明確任務(wù)范圍
模糊的設(shè)想
工作的基準
容易混淆的除外
任務(wù)的交付件
需求理解、產(chǎn)品范圍界定的工具
引導(dǎo)式需求研討會
閉門造車與群策群力
Delphi技術(shù)
用好WBS工具，輕松操控任務(wù)范圍
掌握WBS操控性：層次與顆粒度
令所有工作沒有漏項
讓所有部門難以扯皮
使客戶心甘情愿為你簽字 高水平的PMO用甘特圖還是前導(dǎo)圖？
掌控進程的利劍：關(guān)鍵路徑和PDM工具
正推與反推
在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源
如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間
如何抓大放小，提高工作效率
進程中的人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險考慮
關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置和把控
項目進程跟蹤和變更控制
并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工
化解來自市場或管理層的時間壓力
多項目資源沖突和資源平衡技巧
如何處理不同優(yōu)先級的工作
要不要提前
難點攻克秘訣：當計劃不如變化
案例研討
高手設(shè)計的不是客戶想要的
西門子PMO用WBS破解難題
讓供應(yīng)商服你 客戶強烈要求再加快一天
韋爾奇在費城召集GE項目大會
當領(lǐng)導(dǎo)提出不可能的任務(wù)截至日期
互動實踐
為你的項目開發(fā)一個到位的WBS 從PDM找到關(guān)鍵路徑

PMO的項目審查、跨部門溝通協(xié)調(diào)、項目利益干系人管控
溝通決定項目成敗，審核決定項目可控
PMO在溝通中的角色定位
項目溝通要先制定計劃
理順匯報關(guān)系
發(fā)布項目信息要講究策略
倡導(dǎo)及時、坦誠的信息流通
整肅項目人員在溝通中的不良習(xí)慣
PMO在項目環(huán)境下的溝通技巧
正式溝通、非正式溝通
上行、平行、下行溝通
單向溝通與雙向溝通
先進的項目審查機制與審查工具
EMV
Seven Keys
PMO項目審查技巧
重點關(guān)注哪幾個關(guān)鍵績效指標
泛泛詢問vs深度質(zhì)詢
端到端：自查和互查
如何檢查下屬的工作
如何向上司或客戶匯報 跨部門工作協(xié)調(diào)和沖突解決
Johari窗口工具：沖突根源分析
項目不同階段沖突強度比較
5種沖突管控對策
與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧
積極傾聽：復(fù)述和改述
有效表達：對事不對人
恰當反饋：正反和修正
換位思考：同理心妙用
項目利益干系人的協(xié)調(diào)、利用與管控
項目各方干系人識別
關(guān)系與利益分析矩陣
SEM工具：干系人介入與利用
對干系人施加影響和控制
PMO項目會議管理技巧
如何使議程緊湊
如何讓方案陳述更有吸引力
如何說服旁人、如何避免問題扯皮
如何讓會議紀要發(fā)揮最大效力
跨國項目的審查與溝通
案例研討
普華永道的7－key項目報告
我的投訴和前者一樣 現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里
臨走時，PM移交了四個問題
互動實踐
對你手頭的項目進行端到端審計 A4紙的不同結(jié)局

 

一、講師簡介：

著名項目管理實戰(zhàn)導(dǎo)師
平衡管理模式創(chuàng)始人
國際注冊管理咨詢師（CMC）
國家外專局項目管理PMP培訓(xùn)師
高級企業(yè)管理培訓(xùn)師
香港大術(shù)國際管理學(xué)院院長
中國煙草、國家電網(wǎng)、中國煤炭、中國石油特聘培訓(xùn)師

魏老師擁有超過30年的項目管理、咨詢和培訓(xùn)實戰(zhàn)經(jīng)驗，先后曾擔任國家電網(wǎng)、中國水電建設(shè)集團、中國瑞林工程技術(shù)集團等國家大型企業(yè)的項目高管，曾親自領(lǐng)導(dǎo)完成多個大型、特大型工程建設(shè)項目，魏老師精通國際國內(nèi)成熟的項目管理流程和管理理念。親自領(lǐng)導(dǎo)和參與國內(nèi)數(shù)十項重大工程項目管理，業(yè)務(wù)橫跨能源、煙草、工程、家居、化工、IT等多個行業(yè)，具有豐富的項目經(jīng)營管理和咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗。
魏老師在授課中采用咨詢式培訓(xùn)理念，強調(diào)講師前期直接參與培訓(xùn)需求分析和確認，在課堂中設(shè)置工作實際問題研討和點評環(huán)節(jié)，突出培訓(xùn)的實用性和針對性。魏老師善于溝通分享，富于激情，課堂氣氛活躍，與學(xué)員互動性強，教學(xué)全程采用研討會式、實戰(zhàn)演練，并引入豐富的案例分析，擅長將理論與實際緊密結(jié)合。
魏老師用三十多年的一線管理和實戰(zhàn)經(jīng)驗，講授課程緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，極具實戰(zhàn)價值，蜚聲業(yè)界，受到廣大學(xué)員的一致好評，課程開辦十余年，學(xué)員超過20萬。親自幫助和指導(dǎo)一批上至數(shù)十億、下至數(shù)千萬元資產(chǎn)的成功企業(yè)。

 

二、主講課程
1、通用/行業(yè)項目管理
A. PMP認證考前
培訓(xùn)課程 B. 項目管理實戰(zhàn)演練/
成功的項目管理 C. 良好的溝通是項目管理的潤滑劑 D. 新任項目經(jīng)理的
全面修煉
E. 項目管理團隊執(zhí)行力訓(xùn)練營 F. 項目計劃與控制/
項目進度成本管理 G. 客戶定制化項目管理課程 H. 全能型項目經(jīng)理實戰(zhàn)訓(xùn)練
2、工程/施工項目管理
A. 工程/施工項目管理實戰(zhàn)訓(xùn)練 B. 項目經(jīng)理核心管理技能訓(xùn)練 C. 項目風(fēng)險管理實務(wù) D. 項目計劃與控制管理實戰(zhàn)
E. 項目質(zhì)量管理實戰(zhàn) F. 項目管理溝通技巧及文檔管理 G. 項目成本與預(yù)算管理 H. 高績效項目團隊建設(shè)
I. 項目總承包管理實戰(zhàn) J.項目物資采購與供應(yīng)管理 K. 項目現(xiàn)場簽證管理 L. 項目招投標管理工具與模板

電力服務(wù)客戶：西北電網(wǎng)公司 、甘肅省電力公司部分 、陜西省電力公司部分單位 、寧夏電力公司部分單位 、西安供電局 、中國水電集團部分單位 、神華集團部分單位 、二灘水電站 、中國電網(wǎng)連云港供電公司、新樂電力供電公司、趙縣電力供電公司、黃驊電力供電公司、贊皇電力供電公司、新樂電力供電公司、烏魯木齊供電公司 、秦嶺電廠 、渭河電廠、 陜煤集團、 華煤集團下屬電廠 、國家電網(wǎng)西安公司，西電集團等 

• 實戰(zhàn)項目辦公室的建制和運作

   

  項目辦公室的組建 Ø 公司轉(zhuǎn)型項目制，關(guān)鍵就看PMO Ø 什么是PMO？ Ø 項目辦公室的三種類型 Ø PMO的目標、職責和權(quán)..

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