【培訓對象】
企業(yè)決策層、企業(yè)中高管，人力資源部等相關(guān)部門人員

【培訓收益】
● 提升企業(yè)對人才梯隊建設與培育發(fā)展的關(guān)注度、投入度 ● 幫助企業(yè)掌握人才梯隊建設與培育發(fā)展工作的實施思路 ● 為企業(yè)提供人才梯隊建設與培育發(fā)展的方法與工具 ● 針對人才梯隊建設與培育發(fā)展的關(guān)鍵點、難點與盲點，講訣竅、化難題、出效果

故事導入：為什么企業(yè)人才青黃不接了？
第一講：立足根本——人才梯隊建設的頂層設計
一、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略搭建人才梯隊
1. 如何讀懂企業(yè)戰(zhàn)略
2. 人才與戰(zhàn)略思考的邏輯（人才戰(zhàn)略-關(guān)鍵人才-商業(yè)目標）
3. 戰(zhàn)略、組織和人才梯度的關(guān)系
4. 人才發(fā)展戰(zhàn)略的3個關(guān)鍵詞
1）人才供應鏈
2）培養(yǎng)基地
3）關(guān)鍵崗位培養(yǎng)
5. 人才梯隊搭建要考慮的關(guān)鍵要素
二、人才梯隊規(guī)劃方法一WFP
1. 人才梯隊需求分析
2. 企業(yè)人才梯隊現(xiàn)狀評估
3. 企業(yè)人才供應鏈搭建
三、如何做組織架構(gòu)盤點
1. 組織架構(gòu)的設計原則
2. 如何審視組織的考核KPI
3. 如何做組織氛圍盤點
小組演練：根據(jù)企業(yè)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理人才梯隊的規(guī)劃草案
四、關(guān)鍵崗位確定——80%企業(yè)都忽視的重要環(huán)節(jié)
課堂提問：在你的部門，哪個崗位是最重要的？
第一步：界定
案例分享：500強的定義關(guān)鍵崗位范圍的金字塔
第二步：供給
工具模型：高層管理干部三大供給渠道
第三步：識別
1）識別空間：勝任力模型
2）識別時間：不同階段人才特質(zhì)
第四步：培養(yǎng)
1）人才培養(yǎng)中人力資源部和企業(yè)大學的關(guān)系
2）關(guān)鍵崗位培養(yǎng)的兩個密切連接
工具模型：關(guān)鍵人才成長的“五個看”
第五步：評價
1）學習：四個項目
2）實踐：三種形式
3）評估：四個方法
工具模型：基于業(yè)務的“三堂會審”模式

第二講：確立原則——厘清人才梯隊原則與作用
一、基本概念
1. 人才梯隊建設的基本概念及三大流程
案例分析：一家知名信息化企業(yè)做人才梯隊建設的背景
二、人崗匹配——重新定義企業(yè)人才梯隊建設
案例分析：知名國際企業(yè)人才梯隊建設分享
1. 員工關(guān)心的問題
2. 企業(yè)關(guān)心的問題
小組討論：傳統(tǒng)和現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境人才梯隊建設的區(qū)別
三、未雨綢繆——人才管理的風險解析
1. 企業(yè)面臨的4大用人風險
小組研討：你帶領(lǐng)的組織面臨過哪些關(guān)鍵人才的風險？
小組研討：你試著分析一下企業(yè)面臨關(guān)鍵人才的風險都有哪些？
案例分享：某知名企業(yè)快速擴張帶來的挑戰(zhàn)
2. 員工面臨的四大任職風險——選人與空缺的成本
小組研討：你覺得個人職業(yè)發(fā)展面臨的風險有哪些？
案例分享：職場晉升——某知名企業(yè)是怎么用人的

第三講：人才盤點——沙場秋點兵
一、人才盤點的概述
1. 運作思路：依據(jù)標準，盤點人員，形成機制
2. 盤點標準：現(xiàn)在及未來，我們需要什么樣的人才？
3. 盤點重心：我們的人員隊伍是否符合這個標準？
4. 盤點機制：以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)平臺，形成長效機制
二、人才盤點遵循的基本方法——潛能級別、績效等級
小組討論：對潛能人員如何對應績效等級進行分組討論并分享
三、人才盤點的四個關(guān)鍵步驟
四、人才盤點會議及流程
實戰(zhàn)案例：某集團公司的人才盤點工作方案與實施流程

第四講：建立標尺——干部的勝任標準
一、人才標準建設
1. 企業(yè)人才標準的框架構(gòu)成及人才決策的邏輯
2. 領(lǐng)導力模型、高潛標準、角色模型的關(guān)系及建設策略
二、 干部任職資格標準模型
1. 梯隊人才應具備的勝任力
1）天條
2）品行
3）價值觀
4）領(lǐng)導力
案例分享：華為對人才勝任力的要求
2. 梯隊人才應具備的能力
1）抓業(yè)務
2）會管理
3）帶隊伍
4）有特長
3. 梯隊人才的績效要求
三、梯隊人才潛能九宮格解析
案例分享：某企業(yè)對人才梯隊的九宮格的應用實操案例
小組練習：針對分享的案例，針對本企業(yè)練習高潛力人才的九宮格分析。

第五講：跟蹤賦能——梯隊人才培養(yǎng)高效路徑
一、人才后備的培養(yǎng)之路
步驟1：明確的發(fā)展路徑
小組討論：傳統(tǒng)的雙通道有什么可以改進的？
步驟2：學習+實踐的結(jié)合
步驟3：導師輔導機制（兩類別、討論）
步驟4：職能輪崗
步驟5：一線業(yè)務實踐
步驟6：培訓活動設計
步驟7：日常評估
步驟8：能力測評
案例分享：360測評及其對“劣性評價”的意義
案例分享：HRD的公文筐檢測
二、五項要素——業(yè)務人才培養(yǎng)策略及經(jīng)典實踐
招數(shù)一：學習地圖的建設思路
要素1）系統(tǒng)化（含企業(yè)實踐）
——績效提升：能力弱項針對性學習
案例分享：XX學習地圖建設
要素2）職涯化（含企業(yè)實踐、學習地圖建設思路）
招數(shù)二：通過微案例萃取組織經(jīng)驗
招數(shù)三：以關(guān)鍵業(yè)務場景培養(yǎng)業(yè)務人才
要素3）場景化（含企業(yè)實踐）
案例分享：客服人員沉浸式教學項目設計方案及實施計劃
小組討論：如何設計本企業(yè)的專業(yè)場景化教學
招數(shù)四：與業(yè)務單元的縱向協(xié)同化
要素4）縱向協(xié)同化（含企業(yè)實踐）（含一二級人才池、區(qū)域幫扶思路）
要素5）橫向互補化（含企業(yè)實踐）
招數(shù)五：以師帶徒來培養(yǎng)業(yè)務人才
案例分享：高級專業(yè)研修班項目（針對業(yè)務負責人）

第六講：發(fā)展組合拳——傳統(tǒng)與現(xiàn)代的培養(yǎng)融合
一、師帶徒：企業(yè)師徒制的建設與效果落地
1. 師帶徒的系統(tǒng)及策略
2. 專業(yè)崗位師傅
1）有效崗位指導6步法
2）師傅手冊是什么
3）導師制生態(tài)圈的職責和角色
3. 新員工導師（帶崗人）
1）帶崗人關(guān)鍵期指導思路
2）考核與獎懲思路
3）帶崗人手冊
4）互評機制
4. 管理者導師
1）“經(jīng)驗+技能”的傳承
2）“輔導”與“指令的界面
案例分享：某企業(yè)的后備干部導師機制
二、行動學習及戰(zhàn)訓結(jié)合項目（三位一體的戰(zhàn)訓結(jié)合系統(tǒng)）
案例分享：XX學院行動式學習系統(tǒng)
1. 三位一體式戰(zhàn)訓學習系統(tǒng)
1）主題任務：贏銷操盤手特訓中的行動學習
2）戰(zhàn)訓結(jié)合：鷹雄匯聚開盤實戰(zhàn)式特訓
3）ALRM：營銷實戰(zhàn)行動學習地圖
2. 輕行動學習：基于業(yè)務重難點主題的輕行動學習設計
案例分享：輕行動學習項目操盤
3. 開盤戰(zhàn)訓：基于項目開盤的展訊學習系統(tǒng)
案例分享：開盤戰(zhàn)訓實例
小組討論：設計你們的行動學習計劃 

18年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗
加拿大阿爾伯塔大學MBA（學科全球排名第38）
北京大學企業(yè)管理研究生
中英雙語授課
艾默生集團亞太區(qū)認證講師
中山大學特邀講師
曾任：艾默生網(wǎng)絡能源（世界500強）|大中華區(qū)培訓發(fā)展總經(jīng)理
曾任：戴爾中國有限公司（世界500強）|高級人力資源顧問
曾任：廣田控股集團（民營500強）|人力資源總監(jiān)
曾任：高德置地集團|人力資源總經(jīng)理
→專業(yè)認證：美國柯式四級評估培訓認證、美國人力資源管理協(xié)會專業(yè)認證
→版權(quán)課程授權(quán)認證：國際版權(quán)課程《職場的七個陷阱》首批認證講師、DDI公司《目標選才》課程認證、《Competency-based Interview基于勝任力的面試》CBI國際課程認證
→擅長領(lǐng)域：組織變革、組織能力建設、招聘面試、績效管理、非人、人才梯隊搭建、企業(yè)文化建設、培訓發(fā)展體系建設

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
老師任職世界500強10年、中國知名民企8年的人力資源高管，熟悉人力資源全領(lǐng)域的專業(yè)工作，曾親歷業(yè)務轉(zhuǎn)型、跨國并購背景下的人力資源整合管理，對于不同模式下的管理之道有獨特見解。并服務多家名企，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、建設人才梯隊、節(jié)約用人成本等，
☑曾任艾默生網(wǎng)絡能源大中華區(qū)學習發(fā)展負責人
——負責企業(yè)培訓體系建設：組織高管團隊、各業(yè)務部門建立團隊核心素質(zhì)模型，盤點高潛人員和核心人員，為人員發(fā)展編撰培訓發(fā)展文件和培訓手冊，并多次主導高潛和核心人員的培訓發(fā)展項目，如高層管理實踐項目、分公司部門經(jīng)理培訓培養(yǎng)項目，項目中作為企業(yè)亞太區(qū)認證講師，為2000+員工授課超50場。
☑曾任職戴爾日本及亞太區(qū)高級人力資源管理顧問
——負責亞太及日本區(qū)人力資源統(tǒng)籌工作：梳理企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，設立高潛員工庫，并針對性為企業(yè)規(guī)劃實施全球頂級人才發(fā)展項目（leadership2030），實現(xiàn)頂級人才儲備超100人
☑曾任廣田控股集團人力資源總監(jiān)
——負責集團組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)并購的人力資源重組工作：針對集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對集團的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，實現(xiàn)三級管控的定位確認，并編制控股集團的人力預算方案；得到高層領(lǐng)導的一致認可，后被任命為集團跨國并購的項目人力資源重組負責人，主導與意大利玻璃幕墻的人力資源的重組、新企業(yè)文化構(gòu)建（跨國并購，兩企業(yè)涉及10余國7000+員工），對全球300+關(guān)鍵人員分析，形成170余人長期激勵和保留計劃。
☑曾任高德置地人力資源總經(jīng)理
——負責集團業(yè)務轉(zhuǎn)型下組織變革工作：在企業(yè)由傳統(tǒng)地產(chǎn)公司向數(shù)智化商業(yè)地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型中，主導人力資源板塊的架構(gòu)優(yōu)化，成立人力部門的中臺運作模式、組織架構(gòu)調(diào)整至平臺型事業(yè)部制、管控模式調(diào)整為總監(jiān)負責制，實現(xiàn)企業(yè)對HR的整體滿意度提高至95%、管理層級減少2層、業(yè)務流程縮短至4小時。

項目經(jīng)驗：
■ 金寶貝早教——儲備店長培養(yǎng)項目，助力企業(yè)高潛力人員挖掘盤點，并設計內(nèi)部人才梯隊培養(yǎng)方案，構(gòu)建人才培養(yǎng)系統(tǒng)，快速培養(yǎng)30名店長和副店長，后期新業(yè)務骨干均來自該項目。
■ 致歐科技——組織流程和架構(gòu)設計項目，以企業(yè)戰(zhàn)略需求為核心，為企業(yè)設立業(yè)務三支柱的內(nèi)部協(xié)同機制，確定新架構(gòu)下的組織部門權(quán)責利和考核指標，并推動變革工作落地，期間共成立12個公司級變革項目，10個部門級變革項目。
■ 拉拉米科技——績效薪酬體系更新項目，助力企業(yè)落地強激勵性的浮動獎金和正向考核機制，提高內(nèi)部人員競爭性和企業(yè)外部人才吸引力。使內(nèi)部員工滿意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到崗時間20天。
■ 天安數(shù)碼城集團——企業(yè)商學院建立項目，完成多位一體的企業(yè)商學院規(guī)劃，獲得公司領(lǐng)導高度好評，為企業(yè)培養(yǎng)超過100名高級管理人員 

• 基于勝任素質(zhì)的人才梯隊建設

   

  A．我們現(xiàn)實中的困惑？（帶著問題來課堂）1.公司人才建設的速度，為何總是落后公司發(fā)展的速度？2.什么樣的企業(yè)或者說公司發(fā)展到什么階段需要做好人才儲備？3.如何才能構(gòu)建適合公司發(fā)展的人才梯隊建設系統(tǒng)？B．課程目標（我們的學習方向）1.建立基于勝任素質(zhì)的人才梯隊建設思維體系；2.掌握梯隊崗位素質(zhì)分析的方法和技巧；3.掌握梯隊人才甄..

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  一、市場競爭與企業(yè)人才培養(yǎng)的問題分析a)透過問題看競爭b)了解競爭分析問題二、企業(yè)成長與人才梯隊體系的價值a)市場營銷與人才梯隊b)成長系統(tǒng)與人才梯隊體系c)企業(yè)成長的核心價值三、企業(yè)人才梯隊體系建立需求分析a)企業(yè)競爭狀況b)企業(yè)領(lǐng)導者思維與發(fā)展戰(zhàn)略的解讀c)企業(yè)人力資源開發(fā)與發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)狀分析d)企業(yè)管理基..

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