【培訓(xùn)對(duì)象】


【培訓(xùn)收益】
★ 對(duì)公司： ①突破本位主義，建立共同認(rèn)知，進(jìn)一步強(qiáng)化各部門目標(biāo)有效服務(wù)于組織的核心目標(biāo)的關(guān)鍵意識(shí)。 ②有效化解和處理部門間（跨團(tuán)隊(duì)）的沖突，降低企業(yè)內(nèi)耗，提升組織內(nèi)部的運(yùn)行效率，深化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與合作的文化氛圍。 ③理順跨部門協(xié)作中典型場(chǎng)景的實(shí)踐邏輯，并針對(duì)內(nèi)部合作的常見(jiàn)問(wèn)題背后的管理體系優(yōu)化，給予診斷性建議。 ★ 對(duì)個(gè)人： ①在對(duì)話性協(xié)作中，認(rèn)識(shí)爭(zhēng)議處理中的挑戰(zhàn)及影響他人的本質(zhì)，當(dāng)意見(jiàn)共識(shí)出現(xiàn)障礙時(shí)，愿意并能夠在溝通（對(duì)話）方式上，做出合理調(diào)整和必要改進(jìn)。 ②在溝通交互中，及時(shí)開(kāi)放自我視角，積極探索并理解對(duì)方的需求和顧慮，通過(guò)洞察和影響技術(shù)，為對(duì)方提供更敏捷、更多元的思考角度，推動(dòng)更深層次的共識(shí)。 ③在溝通碰撞中，主動(dòng)建立溝通的雙向通道，學(xué)會(huì)營(yíng)造并維護(hù)坦誠(chéng)溝通的氛圍，既為問(wèn)題的解決貢獻(xiàn)自己的想法，又不拘泥于觀點(diǎn)，兼容并成就彼此的信任關(guān)系。

第一部分 目標(biāo)和資源之間的博弈
★觸點(diǎn)1：不同部門的目標(biāo)是不是必然會(huì)發(fā)生沖突？其底層邏輯是什么？
★觸點(diǎn)2：組織內(nèi)資源稀缺是常態(tài)，如何合作？是進(jìn)攻還是讓步？
★觸點(diǎn)3：基于價(jià)值觀，還是基于價(jià)值，如何建立更敏捷的跨部門協(xié)作機(jī)制？層次
性資源和障礙有哪些？
實(shí)戰(zhàn)互動(dòng)：Mini行動(dòng)學(xué)習(xí)
說(shuō)明：通過(guò)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，梳理（觸點(diǎn)）問(wèn)題，形成去中心化的策略應(yīng)用框架

第二部分 挑戰(zhàn)、協(xié)作與對(duì)話
★觸點(diǎn)1：升級(jí)“猴子管理法”，鎖定跨部門彼此間的責(zé)任？為什么各部門溝通之間永遠(yuǎn)存在“部門墻”？
★觸點(diǎn)2：跨部門之間的交叉地帶（界線模糊、三不管），怎么解決快速響應(yīng)與責(zé)
任機(jī)制的同步？
★觸點(diǎn)3：兩個(gè)部門（跨團(tuán)隊(duì)）同時(shí)負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作（業(yè)務(wù)復(fù)雜度導(dǎo)致流程長(zhǎng)、跨度
大），各自流程的價(jià)值邊界如何界定？
★觸點(diǎn)4：怎樣避免跨部門之間“踢皮球”，尤其是“推、拖、扯”？開(kāi)放與閉合
的溝通機(jī)制如何設(shè)計(jì)？
“十指連心”跨部門挑戰(zhàn)之團(tuán)隊(duì)會(huì)診法©（Fingers with hearts）
第一指：現(xiàn)象化卡點(diǎn)；
第二指：尋找“X”；
第三指：聚焦大小“王”；
第四指：坦白邏輯；
第五指：最小化邏輯圈；
第六指：倒逼目標(biāo)；
第七指：碰撞方案；
第八指：反思團(tuán)隊(duì)心路；
第九指：競(jìng)拍方案；
第十指：定制行動(dòng)

第三部分 挑戰(zhàn)性對(duì)話中的影響技術(shù)
模塊一：跨部門對(duì)話中，如何正向施加影響
1、跨部門溝通的四大主要障礙
a、環(huán)境障礙；b、語(yǔ)義障礙；c、認(rèn)知障礙；d、心理障礙
2、運(yùn)用影響技術(shù)的四個(gè)核心步驟，牽引協(xié)作中的挑戰(zhàn)
a、理解場(chǎng)景——試探入口，調(diào)適期望值
b、澄清意圖和責(zé)任——不糾結(jié)于彼此的邊界，把責(zé)任轉(zhuǎn)化為感性和理性的需求
c、優(yōu)先接納——開(kāi)放自我，不修飾、不掩飾
d、承諾行動(dòng)——拆解問(wèn)題內(nèi)核的層次，從低風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)快速行動(dòng)，并共識(shí)階段成果
★案例解析：華為和阿里的執(zhí)行者，如何建立基于內(nèi)部客戶服務(wù)的非職權(quán)影響力
★情境演練：在跨部門流程不健全的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題中，運(yùn)用影響技術(shù)的四個(gè)核心步驟，
優(yōu)先解決信任的入口
3、挑戰(zhàn)性協(xié)作中五種常見(jiàn)的干擾因素
a、自負(fù)；b、部門利益；c、資源短缺；d、自身發(fā)展；e、軟文化缺失--唯KPI論
4、準(zhǔn)確分類跨部門協(xié)作中的人際溝通障礙：
a、聆聽(tīng)障礙導(dǎo)致的互不理解；b、利益沖突導(dǎo)致的互不相容
c、立場(chǎng)不同導(dǎo)致的互不融合；d、性格障礙導(dǎo)致的互不喜歡
5、跨部門協(xié)作中人際風(fēng)格的挑戰(zhàn)與對(duì)話
a、四種典型的人際風(fēng)格
b、四種人際風(fēng)格的特點(diǎn)
c、四種人際風(fēng)格的溝通技巧
d、差異化的人際抓手，影響不同類型的伙伴
6、溝通與行為的關(guān)系
a、溝通對(duì)行為的影響
b、溝通如何改變行為
c、微表情和肢體語(yǔ)言對(duì)溝通的價(jià)值及影響
★關(guān)鍵研討：如何用理性表達(dá)建立有效工作關(guān)系，達(dá)成最終的效率成果？
★案例解析：對(duì)不同的人說(shuō)不同的話——深入認(rèn)識(shí)人與人之間的差異
★情境演練：用3個(gè)別人喜歡聽(tīng)的句型說(shuō)話，消除對(duì)抗的矛盾情緒
模塊二：如何在沖突中完成建設(shè)性對(duì)話
1、沖突的根源和類型
2、托馬斯TKI沖突模型分析
a、團(tuán)隊(duì)和跨團(tuán)隊(duì)沖突的表現(xiàn)； b、沖突產(chǎn)生的階段；
c、產(chǎn)生沖突的五大真因； d、沖突化解的實(shí)踐取舍
3、處理沖突的策略之一：競(jìng)爭(zhēng)     
a、如何正確運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)
b、競(jìng)爭(zhēng)策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
4、處理沖突的策略之二：遷就     
a、如何正確運(yùn)用遷就     
b、遷就策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
5、處理沖突的策略之三：回避     
a、如何正確運(yùn)用回避     
b、回避策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果 
6、處理沖突的策略之四：妥協(xié)     
a、如何正確運(yùn)用妥協(xié)     
b、妥協(xié)策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果
模塊三：如何以動(dòng)力對(duì)話實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)性合作
1、先理解別人，再表達(dá)自己
a、動(dòng)力對(duì)話的框架和興奮點(diǎn)設(shè)計(jì)
b、導(dǎo)致矛盾沖突的假設(shè)性和推論性思維盲點(diǎn)
c、同理心的源頭和應(yīng)用階梯
2、傾聽(tīng)的解碼與應(yīng)用
a、傾聽(tīng)的意義在于理解而非判斷
b、不僅僅聽(tīng)出事實(shí)和情緒，更關(guān)注對(duì)方的意圖和出發(fā)點(diǎn)
c、防止自嗨式回應(yīng)
3、用提問(wèn)去澄清
a、教練式提問(wèn)：剝離、牽引、溯源、轉(zhuǎn)化
b、從推論中回歸事實(shí)
c、在演繹中還原事實(shí)
d、如何問(wèn)問(wèn)題不會(huì)引起防衛(wèi)
★情境演練：從小組成員不同立場(chǎng)的問(wèn)題出發(fā)，重新梳理跨部門溝通中語(yǔ)言與情緒的頻道
★情境演練：2人一組, 復(fù)盤一次不愉悅的對(duì)話體驗(yàn)，現(xiàn)場(chǎng)制定自我改善與成長(zhǎng)計(jì)劃
★情境演練：結(jié)合前面所學(xué)的方法/工具，設(shè)計(jì)一個(gè)匹配自身的挑戰(zhàn)性對(duì)話策略 

【背景資歷】
阿里巴巴生態(tài)賦能商學(xué)院--獨(dú)立顧問(wèn)
曾跨界任職2家（國(guó)有、民營(yíng)）世界500強(qiáng)企業(yè)高管
ICF全球認(rèn)證企業(yè)教練
領(lǐng)導(dǎo)力“Black Belt”領(lǐng)銜顧問(wèn)
工信部管理咨詢專家?guī)斐蓡T
珠三角“思想原創(chuàng)計(jì)劃”發(fā)起人

【實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)】
作為從高速變化的業(yè)務(wù)賽道上成長(zhǎng)起來(lái)的HR高管，劉宇老師具有豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，十余年跨領(lǐng)域上市公司、世界500強(qiáng)企業(yè)從事集團(tuán)化領(lǐng)導(dǎo)力生態(tài)創(chuàng)新與組織發(fā)展工作，任職期間，系統(tǒng)參與了京東數(shù)字化物流組織變革、天音通信互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及華潤(rùn)大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的建設(shè)，并親歷了京東領(lǐng)導(dǎo)力與華為、谷歌跨界對(duì)標(biāo)的戰(zhàn)略性實(shí)踐項(xiàng)目落地的全程設(shè)計(jì)。
在劉宇老師的生涯中，經(jīng)歷了事業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家顧問(wèn)的雙重角色，目前仍作為深圳一家海歸團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)公司（B+輪，科創(chuàng)板潛力百?gòu)?qiáng)）的外部董事及創(chuàng)新委員會(huì)副主席，他是一位能夠真正把管理與經(jīng)營(yíng)深度融合在一起，促進(jìn)企業(yè)最終商業(yè)成果進(jìn)步的老師。

【代表性客戶案例】
主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展及管理咨詢項(xiàng)目（部分）：
(1)阿里巴巴，中供鐵軍（國(guó)際站）區(qū)域獨(dú)立業(yè)務(wù)合伙人（Top-sales）領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型項(xiàng)目
(2)阿里巴巴，中供鐵軍（國(guó)際站）領(lǐng)導(dǎo)力“創(chuàng)見(jiàn)”項(xiàng)目
(3)阿里巴巴，中供鐵軍（國(guó)際站）中西部拍檔“商戰(zhàn)·嗅覺(jué)”領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)化項(xiàng)目
(4)阿里巴巴，中供鐵軍（國(guó)際站）“V·粵東道主”小作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)Boss賦能項(xiàng)目
(5)幸福西餅，新零售業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)身暨跨界經(jīng)驗(yàn)萃取項(xiàng)目
(6)深信服科技（創(chuàng)業(yè)板：300454）云技術(shù)服務(wù)版塊-敏捷領(lǐng)導(dǎo)力暨行動(dòng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新項(xiàng)目
(7)大族元亨（中小板：002008大族激光/光電事業(yè)群）中層管理技術(shù)綜合培養(yǎng)暨行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目
(8)富力地產(chǎn)，關(guān)鍵后備梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力“縱深”發(fā)展暨團(tuán)隊(duì)融合項(xiàng)目
(9)北京城建集團(tuán)，任職資格及知識(shí)管理項(xiàng)目
(10)東風(fēng)汽車有限公司，商用車營(yíng)銷體系組織變革與定向激勵(lì)項(xiàng)目
(11)倍輕松（Breo）科技，經(jīng)營(yíng)績(jī)效改進(jìn)暨合伙人機(jī)制創(chuàng)新項(xiàng)目
(12) …… ……

【實(shí)踐研究領(lǐng)域】
一、領(lǐng)導(dǎo)力落地方向：
a. 工作坊系列
從戰(zhàn)略思考到敏捷執(zhí)行-工作坊（定制）
新業(yè)務(wù)模式下的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型-工作坊（定制）
逆向變革，正向領(lǐng)導(dǎo)力-工作坊（定制）
基于流程場(chǎng)景的問(wèn)題分析與決策-工作坊（定制）
b. 課程系列
左手情商，右手領(lǐng)導(dǎo)力
教練型識(shí)人與團(tuán)隊(duì)成果進(jìn)化
基于業(yè)務(wù)洞察的跨界創(chuàng)新與優(yōu)勢(shì)協(xié)同
變革導(dǎo)向下組織與人才的活力管理（案例對(duì)標(biāo)華為、阿里）
二、管理技術(shù)方向（課程）：
新生代管理者360° 修煉高績(jī)效
系統(tǒng)化思考，職業(yè)化呈現(xiàn)
非人力資源管理者的人力資源管理
跨部門溝通與協(xié)作（挑戰(zhàn)性對(duì)話中的影響技術(shù)）
三、管理咨詢方向（項(xiàng)目）：
基于業(yè)務(wù)變革的人力資源價(jià)值鏈設(shè)計(jì)（含戰(zhàn)略解碼）
人才競(jìng)爭(zhēng)力體系轉(zhuǎn)型與關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)（落地階段融入行動(dòng)學(xué)習(xí)模式）
組織發(fā)展的底盤——崗位標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)萃?。ㄝp咨詢，現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證成果） 

• 建筑企業(yè)跨部門溝通與功作

   

  【課程說(shuō)明】建筑工程單位比較常見(jiàn)的情況是：各部門各自為政，各占山頭；職權(quán)范圍之內(nèi)的你不能干涉，這個(gè)工作不是我的你別找我——作為項(xiàng)目牽頭的部門往往很累，而協(xié)作部門常常袖手旁觀，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的工期、品質(zhì)和成本。研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)沒(méi)有跨部門協(xié)作障礙的建筑企業(yè)，相比那些跨部門合作困難重重的建筑企業(yè)，其整體的效率和效益要好上至少1..

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• 跨部門溝通策略

   

  第1章 跨越部門間的合作“鴻溝”1. 跨越五大合作障礙；2. 避免三個(gè)合作陷阱；3. 杜絕四類錯(cuò)誤行為。4. 功夫在詩(shī)外——了解跨部門業(yè)務(wù)；5. 把同事當(dāng)作客戶——主動(dòng)服務(wù)他人。第2章 掌握跨部門溝通的基本方法6. 情感賬戶：你的情感賬戶余額充足嗎？7..

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• 角色認(rèn)知與跨部門溝通

   

  第一部分：角色定位及認(rèn)知主講專家：蔣小華課程時(shí)間：1天課程收益：1.管理者知道自己是誰(shuí)，應(yīng)扮演什么角色；2. 管理者知道自己應(yīng)該做什么，不該做什么；3. 管理者知道如何更好的做好部門的工作；4. 管理者擁有正確的思維方式，幫助企業(yè)與員工創(chuàng)造價(jià)值。課程大綱：一.管理概念的基本認(rèn)知1.怎樣給管理下定義？2.管理..

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• 跨部門溝通與協(xié)作

   

  第1章 為啥溝而不通——影響跨部門的因素î從職能的角度分析部門墻\了解程度\溝通機(jī)制\權(quán)力作用î從溝通渠道的角度分析被動(dòng)溝通\渠道錯(cuò)位\氣氛緊張î從編碼的角度來(lái)分析 表達(dá)能力\說(shuō)話技巧\充分表達(dá)\非語(yǔ)言應(yīng)用\情緒控制î從解碼的角度來(lái)分析 準(zhǔn)確理解\..

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• 矩陣中的工作協(xié)調(diào)、沖突管理和跨部門溝通

   

  1. 在矩陣中高效溝通的要件誠(chéng)實(shí)與開(kāi)放清晰與直接2. 不同溝通方法的合理運(yùn)用正式與非正式溝通上行、平行、下行溝通書(shū)面溝通和口頭溝通單向溝通與雙向溝通3. 整肅溝通中的12個(gè)不良習(xí)慣4. 約·哈里窗口5. 矩陣活動(dòng)中的沖突根源分析6. 沖突管理的五種對(duì)策及其后果競(jìng)爭(zhēng)迎合回..

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• 打破部門墻——實(shí)效跨部門溝通

   

  第一講、溝通對(duì)組織的重要性一、跨部門溝通能力的重要性1.跨部門溝通的現(xiàn)狀2.溝通能力強(qiáng)的人更善于管理 3.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的信任建立4.言語(yǔ)信息溝通藝術(shù)在財(cái)務(wù)公關(guān)中的運(yùn)用5.對(duì)溝通能力的正確觀念與心態(tài)二、溝通的意義，障礙和原則三、要被動(dòng)溝通變主動(dòng)溝通四、認(rèn)識(shí)溝通1.人際溝通的真諦2.人際溝通的種類..

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