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互聯網思維培養(yǎng)領導者的憂患意識，提高員工參與型

時間：2014-12-17

互聯網的作用既有非常積極的一面，同時也有潛在的負面威脅。因此企業(yè)領導者擔心員工在互聯網上做了些什么和說了些什么是情有可原的。那么，一旦員工言語失當闖了禍，領導者該如何應對呢。

美國達美樂公司北卡分公司一些員工的所作所為就曾讓公司蒙羞。他們將自己在廚房操作間的種種惡心舉動排成視頻上傳到了YouTube。短短48小事內就有100萬人看到了這個視頻，72小事后，在推特上成為了長達56小事的熱議話題，這幾乎是前所未有的。此事還被當成了主要電視新聞節(jié)目的重要新聞播報。不到一周，達美樂公司的股價就跌了7%。一個YouTube視頻所引發(fā)的“血案”，幾天內就給公司帶來可怕的損失。盡管當事員工咬定這只是一個惡作劇，這些惡心的食物從未被端上過餐桌，但達美樂公司還是解雇了這些員工，并起訴了他們。

這件事便是達美樂公司推行北美廣告計劃的背景。在整個事件中，最令人感興趣的是達美樂公司的應對之舉，它將所有營銷與溝通策略透明化，進而轉危為安。公司的CEO派特里克•多耶爾親自制作了一個YouTube視頻，詳細介紹了公司對整個事件的不就計劃，并保證類似事件不再發(fā)生；緊接著，他回顧了達美樂公司的整個規(guī)章制度，其中包括一份員工行為以及一項提高消費者參與度的計劃。

提高員工的參與意識
達美樂公司的“扭轉披薩”計劃是一項開放性活動，它積極鼓勵員工參與，邀請他們再網站上發(fā)表言論，捍衛(wèi)自己的工作，代表公司品牌發(fā)言，以借此重塑品牌誠實可信的形象。

達美樂的例子有力地說明了企業(yè)能通過互聯網來激勵員工，通過互聯網成為強有力的倡導者。今天，在很多公司的組織架構中找不到鼓勵員工利用現有科技優(yōu)勢的機制，這與“同員工分享控制權”的管理理念是相左的。繁殖，如果允許員工利用各種社交媒體的話，對員工的創(chuàng)意只要善加利用，讓其覺得天生我才必有用，也許就會為企業(yè)帶來改變，讓企業(yè)從激烈的競爭中脫穎而出。

與競爭對手一樣，百思買公司同樣面臨著很多來自顧客的疑問和投訴，不同的是，它處理這些疑問和投訴的方式非常得當。2500多名百思買公司員工，包括客戶服務員、銷售代表、技術支持人員、技術服務工程師，都加入了“Twelpforce”服務，在推特上查看顧客對于公司的評論，及時回復顧客提問，消除顧客的誤解，甚至告知顧客公司下一步的舉措。

員工們只需要在推特上利用“#Twelpforce”就可以對顧客的評論進行回復，這些回復信息同時也會出現在Twelpforce網站上。每個人都可以借此了解到誰在回復那些問題以及恢復的全部內容。百思買這樣做的目的并不是要撤掉客戶的服務部，而是為了不斷改進客服工作，為百思買的顧客營造一個全新的、實時的網上體驗環(huán)境。

在鼓勵員工利用互聯網思維的同時，企業(yè)領導者需向員工說明，光為公司和品牌說豪華還不夠，還要采用透明與誠實的方式。例如，在Facebook上某個關于本田新型SUV車的討論帖中，在一片批評聲中，只有一位名叫埃迪•奧庫博的發(fā)帖人對此款車大加贊賞，宣稱買這樣一輛車“讓其心動”。不過，只過了兩分鐘，他便被到底出門了，因為他的真是身份暴露了——本田北美公司的產品經理。隨后，本田公司便招致一陣狂風暴雨般的口誅筆伐。

如果員工認可公司的價值觀和產品，就更有可能再互聯網上推動和宣傳其品牌。對于社會型消費者，尤其是千禧一代來說，他們所效力的公司采取何種價值觀對他們來說變得越來越重要了。一種基于對公司價值觀的認同以及為公司的社會貢獻感到自豪的、新的員工忠誠度已經產生，這種員工忠誠度絕不是物質獎勵所能創(chuàng)造的。普華永道公司近期的一項調查顯示，畢業(yè)生對企業(yè)的社會責任心非?？粗?，71%的畢業(yè)生愿意去一家具有高度道德觀的企業(yè)工作；而有勁76%的畢業(yè)生表示，如果公司缺乏社會責任考量或者社會責任感不佳，將會考慮離開。

于是一些具有前瞻性眼光的公司（例如谷歌公司）為員工提供帶薪社會活動日，以鼓勵員工參加社會公益事業(yè)。最具社會責任感的企業(yè)將會經營得越來越好，一方面因為消費者會回報他們、會成為品牌與企業(yè)不遺余力的倡導者；另一方面，企業(yè)也會因此云集最好的人才。

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