作為一名中高層管理教練，我的日常不是在航班上奔波，就是在企業(yè)會(huì)議室里與高管深度交流。
某次給互聯(lián)網(wǎng)公司做培訓(xùn)時(shí)，一位總監(jiān)問(wèn)我：“我明明拆解了每個(gè)細(xì)節(jié)，為何下屬仍交不出理想結(jié)果？”我說(shuō)：管理不是“我教你做”的技術(shù)，而是“你帶他飛”的藝術(shù)。
今天，我想結(jié)合20多年經(jīng)驗(yàn)，聊聊走上管理崗后必須掌握的6個(gè)底層邏輯及要避免的9個(gè)致命陷阱，這些可能是你未必了解的真相。

一、牢記6個(gè)底層邏輯

1. 價(jià)值觀比業(yè)績(jī)重要
阿里巴巴“月餅門”事件中，兩名技術(shù)大牛因搶購(gòu)月餅被開除，看似小題大做，實(shí)則傳遞價(jià)值觀紅線不可觸碰——阿里誠(chéng)信的價(jià)值觀。
阿里還說(shuō)，客戶第一，員工第二，股東第三；華為也講，以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。這些是他們成功的基因。
可以說(shuō)，業(yè)績(jī)是冰山一角，價(jià)值觀才是支撐冰山的基石。一個(gè)人沒有明確價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)，肯定是做不大的，業(yè)績(jī)也是不持續(xù)的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)為業(yè)績(jī)不擇手段時(shí)，危機(jī)已悄然逼近。
當(dāng)然，價(jià)值觀不是墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是團(tuán)隊(duì)的生存法則。因此，不符合公司價(jià)值觀的員工，要堅(jiān)決淘汰，即使能力很強(qiáng)，阿里把這種能力很強(qiáng)價(jià)值觀不符的人稱之為“野狗”，也是果斷淘汰。

2. 信任比檢查重要
監(jiān)控能防小人，信任更聚人心。當(dāng)團(tuán)隊(duì)充斥打卡機(jī)、攝像頭、日?qǐng)?bào)周報(bào)，只會(huì)催生“表演型工作者”。
谷歌公司研究發(fā)現(xiàn)，心理安全感強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造力提升47%，員工留存率提高50%。因此，信任比檢查重要。不過(guò)，當(dāng)員工敢在老板面前犯錯(cuò)，信任才真正落地。
當(dāng)然，兩者都需要，信任是對(duì)人，監(jiān)控是對(duì)事。沒有檢查，那也不是信任，而是放任?？梢哉f(shuō)，監(jiān)控如懸頂之劍，信任則如隱形戰(zhàn)甲。

3. 激勵(lì)比考核重要
一個(gè)人真正會(huì)管理的領(lǐng)導(dǎo)，懂得將“要我干”變?yōu)?ldquo;我要干”。 考核是鞭子，激勵(lì)是糖果。雖然兩者都很重要，但激勵(lì)更重要。
比如，華為的員工超額完成目標(biāo)，超額部分的50%直接分配給團(tuán)隊(duì)，讓華為鐵軍無(wú)往不勝。
尤其是現(xiàn)在，95后、00后員工不在意獎(jiǎng)金，他們渴望的是被看見、被認(rèn)可的成就感。正如網(wǎng)上的段子：60后說(shuō)啥叫離職，70后講為什么要離職，80后認(rèn)為誰(shuí)給的錢多我就跟誰(shuí)干，90后說(shuō)干得不爽就離職，而00后說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不聽我的就離職。也就是說(shuō)，新生代員工更需要激勵(lì)，而不是考核。

4. 賦能比管理重要
管理是管人理事，賦能是激勵(lì)授權(quán)，一個(gè)是推車，一個(gè)是造路。00后員工不想當(dāng)螺絲釘，他們渴望得到參與創(chuàng)造歷史的參與感。
因此，賦能才是帶團(tuán)隊(duì)的核心，而不是管理。當(dāng)管理者若淪為“救火隊(duì)長(zhǎng)”，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。只有成為賦能者，團(tuán)隊(duì)會(huì)變得更加有戰(zhàn)斗力。亞馬遜“兩個(gè)披薩”原則證明，小團(tuán)隊(duì)自主決策能創(chuàng)造萬(wàn)億市值。

5. 授權(quán)比控制重要
某連鎖企業(yè)因CEO不放心店長(zhǎng)選品，所有決策都要總部審批，錯(cuò)失新零售風(fēng)口。而美的集團(tuán)何享健“離場(chǎng)式管理”，只管戰(zhàn)略、投資、核心團(tuán)隊(duì)，激發(fā)創(chuàng)新活力，營(yíng)收十年增長(zhǎng)十倍。
因此，控制是枷鎖，授權(quán)是翅膀。過(guò)度控制會(huì)扼殺創(chuàng)造力，適度授權(quán)能釋放潛能。管理者要讓聽得見炮聲的人做決策，其理由除了“春江水暖鴨先知”外，還有“做自己能決定的事，更能干勁。”

6. 適應(yīng)力比經(jīng)驗(yàn)重要
諾基亞CEO約瑪·奧利拉曾說(shuō)：“我們沒做錯(cuò)什么，但不知為何輸了。”在VUCA時(shí)代，經(jīng)驗(yàn)是負(fù)債，學(xué)習(xí)是資產(chǎn)。經(jīng)驗(yàn)是舊地圖，適應(yīng)力是指南針。
柯達(dá)、諾基亞因固守經(jīng)驗(yàn)被顛覆，騰訊通過(guò)“賽馬機(jī)制”自我革新，微信由此誕生。
因此，我們與時(shí)俱進(jìn)，主動(dòng)擁抱它，適應(yīng)它。

二、避免9個(gè)致命陷阱

1. 如果員工陽(yáng)奉陰違，那是考核的問(wèn)題
“考核不徹底，執(zhí)行變表演。”某房企要求置業(yè)顧問(wèn)每天打200個(gè)拓客電話，結(jié)果員工互相“刷單”?？己藴S為數(shù)字游戲，團(tuán)隊(duì)集體上演《演員的誕生》。真正的考核，應(yīng)讓努力者被看見，作假者無(wú)所遁形。
所以，需要激勵(lì)，也需要考核；需要OKR，也需要KPI，兩者不呆或缺。

2. 如果企業(yè)資源浪費(fèi)，那是協(xié)同的問(wèn)題
某車企市場(chǎng)部花百萬(wàn)做廣告，銷售部卻不知新品上市，廣告費(fèi)打了水漂。如今不少企業(yè)的部門墻比城墻厚，資源再多也是浪費(fèi)。
而華為“鐵三角模式”證明，協(xié)同是“利益共同體”的物理反應(yīng)。當(dāng)員工說(shuō)“不歸我管”，正是協(xié)同崩壞的信號(hào)。如今到處講降本增效，我認(rèn)為，加強(qiáng)協(xié)同是增效核心問(wèn)題。

3. 如果員工缺乏活力，那是發(fā)展通道的問(wèn)題
某國(guó)企十年未提拔干部，80%員工選擇躺平。因?yàn)闆]有活水注入，池塘終成死水。而阿里“P序列+M序列”雙通道設(shè)計(jì)，讓技術(shù)大牛不必當(dāng)官也能拿高薪。
企業(yè)常見的現(xiàn)象是，中層很穩(wěn)定，基層和新人流失率很高，因?yàn)槠髽I(yè)沒有突破式增長(zhǎng)，基層和新人就沒有上升空間。當(dāng)發(fā)展通道變獨(dú)木橋，團(tuán)隊(duì)自然失去活力。

4. 如果員工推諉責(zé)任，那是問(wèn)責(zé)的問(wèn)題
某醫(yī)院醫(yī)療事故，從主刀醫(yī)生到護(hù)士都在推責(zé)，院長(zhǎng)引咎辭職。當(dāng)企業(yè)沒有清晰的問(wèn)責(zé)，責(zé)任如皮球被踢來(lái)踢去。
華為的“僵化、優(yōu)化、固化”思路就很好，責(zé)任一旦確定，沒有理由可講，即使有問(wèn)題，也要待日后優(yōu)化后再說(shuō)。還有海底撈“連坐機(jī)制”也值得借鑒：門店出問(wèn)題，店長(zhǎng)、師傅、區(qū)域經(jīng)理全部受罰。
所以，不要說(shuō)員工沒有責(zé)任心，而要說(shuō)管理者沒有將責(zé)任管理到位。當(dāng)然，問(wèn)責(zé)不是找替罪羊，而是織就責(zé)任網(wǎng)。

5. 如果員工拒絕創(chuàng)新，那是容錯(cuò)的問(wèn)題
某科研機(jī)構(gòu)因擔(dān)心失敗，項(xiàng)目審批20道，五年無(wú)突破。3M卻允許員工用15%工作時(shí)間自由探索，誕生便利貼等劃時(shí)代產(chǎn)品。
其實(shí)，員工不是不能創(chuàng)新，而是缺乏容錯(cuò)機(jī)制，還缺乏足夠的時(shí)間與空間來(lái)創(chuàng)新，畢竟少有人每天活干不完還會(huì)去創(chuàng)新。
當(dāng)然，容錯(cuò)不是縱容，而是創(chuàng)新的孵化器。還有員工不敢說(shuō)真話，組織已開始腐爛，何來(lái)創(chuàng)新？

6. 如果員工搶功甩鍋，那是價(jià)值觀的問(wèn)題
“價(jià)值觀不正，團(tuán)隊(duì)變宮斗。”某游戲公司高管內(nèi)斗，核心團(tuán)隊(duì)出走，估值暴跌80%。而谷歌“不作惡”原則構(gòu)建道德防線。
前面提到“價(jià)值觀比業(yè)績(jī)重要”，不符合價(jià)值觀的人沒有處理，團(tuán)隊(duì)自然會(huì)烏煙瘴氣。
要知道，價(jià)值觀不是錦上添花，而是組織的免疫系統(tǒng)。當(dāng)員工玩宮斗，說(shuō)明企業(yè)文化已病入膏肓。

7. 如果員工消極怠工，那是目標(biāo)感的問(wèn)題
“目標(biāo)感缺失，員工變工具。”某呼叫中心員工接200個(gè)電話，卻不知如何影響公司戰(zhàn)略。而特斯拉“秘密宏圖”讓員工明白：我們不是在造車，而是在加速世界向可持續(xù)能源轉(zhuǎn)變。
要知道，一個(gè)真正有目標(biāo)的人，會(huì)對(duì)目標(biāo)日思夜想，做夢(mèng)都想，一想起來(lái)就熱血沸騰。不過(guò)，給目標(biāo)感不是單純的洗腦，而是讓員工知道做事意義和價(jià)值。

8. 如果員工抵觸變革，那是利益的問(wèn)題
“利益不調(diào)整，改革成口號(hào)。”某國(guó)企數(shù)字化轉(zhuǎn)型觸碰既得利益，改革三年無(wú)果。而騰訊每次變革，配套“黃金降落傘計(jì)劃”：補(bǔ)償+轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)。
變革不是革命，而是利益的再平衡。當(dāng)員工抵制新政，說(shuō)明利益蛋糕未分好。

9. 如果員工培訓(xùn)無(wú)效，那是機(jī)制的問(wèn)題
某企業(yè)百萬(wàn)培訓(xùn)，員工現(xiàn)場(chǎng)激動(dòng)，回崗不動(dòng)。脫離機(jī)制的培訓(xùn)，如給沙漠澆水。沒有機(jī)制與文化的加持的培訓(xùn)，僅僅是讓員工知道有這個(gè)“知識(shí)”，難以轉(zhuǎn)化為“能力”，更難促成實(shí)際“行動(dòng)”。而華為“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”模式：新員工先上戰(zhàn)場(chǎng)，再針對(duì)性培訓(xùn)。
要知道，培訓(xùn)不是靈丹妙藥，而是機(jī)制落地的催化劑。當(dāng)培訓(xùn)走形式，說(shuō)明組織已失去學(xué)習(xí)能力。

寫在最后
當(dāng)你為團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而非為KPI焦慮時(shí)，真正的蛻變才會(huì)發(fā)生。
記?。汗芾淼淖罡呔辰?，是讓每個(gè)成員都成為自己的CEO。