【名師觀點(diǎn)】績效管理培訓(xùn)面臨七大挑戰(zhàn)

    時間：2015-03-17

       講《績效管理》講過幾十場，發(fā)現(xiàn)很多時候不是方法工具問題，而是組織氛圍、公司體制和HR工作方法問題?？偨Y(jié)了一下，一共有7大挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)1、老板戰(zhàn)略是否清晰

       很少看到有培訓(xùn)師講《績效管理》會問企業(yè)老板公司戰(zhàn)略的，我第一次講績效管理就問該公司的總經(jīng)理他們的年度戰(zhàn)略任務(wù)有哪些，結(jié)果講了半天也沒講明白，問下面的學(xué)員，他們也和老板說的不一致。問：老板連戰(zhàn)略都說不清楚，下面怎么執(zhí)行？

       具體表現(xiàn)為：

老板把戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措說不清楚，下面無法分解

老板說清楚了，但高管之間沒有達(dá)成共識，很難促動落地

朝令夕改，改來改去，最后發(fā)現(xiàn)績效考核表的事全變了

……

       所以沒有清晰并取得共識的公司戰(zhàn)略，就不會有有效的績效管理。

挑戰(zhàn)2、戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有分解成戰(zhàn)略地圖

       大量公司公司戰(zhàn)略是一套，績效管理是一套，績效考核的指標(biāo)來源都是來自于日常的工作規(guī)范和要求，這樣績效管理就沒有支撐到戰(zhàn)略。

       還有一種做法，就是將老板的戰(zhàn)略工作任務(wù)進(jìn)行簡單分拆，如今年要重點(diǎn)拓展電子商務(wù)市場，就把響應(yīng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)給了業(yè)務(wù)部門，但是關(guān)于其他部門如何支撐電子商務(wù)發(fā)展，卻沒有響應(yīng)的指標(biāo)。簡單來看，最起碼招聘電子商務(wù)人才應(yīng)該納入到HR部門的績效考核指標(biāo)中。

挑戰(zhàn)3、有沒有可評估共識的目標(biāo)和結(jié)果

       有個錯誤的認(rèn)識：只有量化指標(biāo)才能考核。錯?。?！其實(shí)只要能將想要完成的目標(biāo)和結(jié)果清晰化、具體化，并且上下級之間形成共識，沒有歧義就可以考核。

       最近流行的一種方法是谷歌的OKR，OKR就是“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”(Objectivesand Key Results)，這樣的話任何部門任何指標(biāo)都可以可衡量化，比如要求下屬提交個報告，只需要把報告的提交時間，提交的要求，有哪些部分溝通，需要實(shí)現(xiàn)到什么程度等說清楚，就可以考核。在這里容易出現(xiàn)的問題是：

因?yàn)槎ㄐ裕筒豢己肆?br />

考核也只是形式，憑感覺，不具體細(xì)化考核要求

上下級之間對考核要求的理解有偏差和歧義

……

       所以不管要求下屬做什么事，都可以形成共識，但是需要溝通。

挑戰(zhàn)4、只有考核沒有反饋

       績效管理的目標(biāo)是為了績效改進(jìn)而不僅僅是為了打分和獎罰。大部分主管認(rèn)為績效管理就是績效考核，這樣就大大曲解了績效管理的價值?？冃Ч芾硎菐椭鷪F(tuán)隊(duì)管理者進(jìn)行管理的有效工具，是一把尺子，可以發(fā)現(xiàn)員工的鼓勵點(diǎn)、進(jìn)步點(diǎn)和待完善點(diǎn)。這就要求：

HR能夠不斷培訓(xùn)和督促各級主管提升這方面的技能

主管及時根據(jù)這把尺子衡量下屬，及時肯定和鼓勵，及時輔導(dǎo)

挑戰(zhàn)5、評估的方法是否公信公平

       當(dāng)然流行的方法是上級打分，這個倒沒有問題，但是打分的依據(jù)是否公信公平是最為關(guān)鍵的。所以一般來說打分標(biāo)準(zhǔn)需要在制定績效考核指標(biāo)時就需要達(dá)成共識。而且如果考核標(biāo)準(zhǔn)里涉及的內(nèi)容如果有客觀公正的來源的話則最好，比如：

客觀的報表數(shù)據(jù)

OA的溝通記錄

客戶滿意度調(diào)查表

領(lǐng)導(dǎo)班子會議

……

       要做到公信公平就需要找到盡可能客觀的評價記錄。

挑戰(zhàn)6、比較的對象是否具有可比性

       強(qiáng)制分布是常用的方法，也是能夠使得績效管理真正發(fā)揮作用的有效手段，這就會造成一種強(qiáng)烈的內(nèi)部競爭氛圍，給員工壓力。但是強(qiáng)制分布在哪個范圍內(nèi)強(qiáng)制分布卻很有講究?？偛荒茏寴I(yè)務(wù)部門的和職能部門的混在一起強(qiáng)制分布，做HR的也不能和財(cái)務(wù)的一起分布。常見的方法有：

職位序列強(qiáng)制分布，如客戶經(jīng)理之間、銷售代表之間、培訓(xùn)主管之間

橫向職位之間強(qiáng)制分布，如中層管理者之間

部門內(nèi)強(qiáng)制分布，這樣也有問題，因?yàn)椴块T里面可能大家的工作差異性很大

       所以要做到公平公正也是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的時候。

挑戰(zhàn)7、績效結(jié)果應(yīng)用是否有力度

       很多公司績效考核是一套，員工晉升調(diào)薪又是一套，績效考核結(jié)果只是應(yīng)用于當(dāng)月薪酬發(fā)放。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是員工不重視績效管理，最后流于形式。所以績效管理要與HR規(guī)劃打通，形成閉環(huán)。所以在員工的晉升、調(diào)級、加薪甚至是評優(yōu)時都需要參加績效考核的成績。