中層管理者在企業(yè)乃至大部分組織的重要性早已不言自明，離開了他們，任何戰(zhàn)略都無從談起。很多企業(yè)對中層領(lǐng)導(dǎo)力缺失這一問題并非置若罔聞，也都投入了很大的關(guān)注，這從目前培訓(xùn)市場領(lǐng)導(dǎo)力和管理課程的火爆程度可見一斑。然而，我們不得不承認(rèn)，中層領(lǐng)導(dǎo)力缺失所引起的戰(zhàn)略傳導(dǎo)障礙、信息傳導(dǎo)障礙、績效分解障礙等問題仍然非常突出。

中層領(lǐng)導(dǎo)力問題在學(xué)術(shù)界和實踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領(lǐng)導(dǎo)力”能夠得到約156萬條搜索結(jié)果，很多管理學(xué)大師都曾圍繞這個題目提出過精辟的觀點，這里不做贅述。如果說解決這一問題存在一個最終方案，那么，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由最高層直接確定中層管理者人選，他們會花幾個小時研究一個基層經(jīng)理的聘用，而且斯隆堅持認(rèn)為這才是他最該干的事。

中層管理者通常都是在基層崗位上工作出色而被提拔，在提拔過程中并未或者很少考慮到領(lǐng)導(dǎo)力和管理水平。因此，需要通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、實踐等途徑來提高其領(lǐng)導(dǎo)力。通過觀察這部分中層管理者，可以發(fā)現(xiàn)主要有三類人，用一個教育界常用的方式分類就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”這三類。事實上，還有一類就是“知道自己知道了”，他們可以看成是前三類的目標(biāo)，即實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”。

我們現(xiàn)在提升中層領(lǐng)導(dǎo)力的模式存在的是相同的問題，即忽視“需求”這個最基本的概念，上來就給中層灌輸理念和方法技巧。而如果沒有需求，專家水平再高，培訓(xùn)理念再先進，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)再重視，中層管理者也沒有提升領(lǐng)導(dǎo)力的意愿。

領(lǐng)導(dǎo)力需求與營銷、財務(wù)等需求最大的不同就在于，其他需求都是直觀的、明確的，提升營銷能力和財務(wù)能力會直接反饋在工作效率和業(yè)績上，而領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要通過團隊的業(yè)績體現(xiàn)，而且并不是通過領(lǐng)導(dǎo)力本身體現(xiàn)，這也是提升領(lǐng)導(dǎo)力需求不易產(chǎn)生的本質(zhì)原因。

因此，如何找到一種方法，激發(fā)中層管理者對提升領(lǐng)導(dǎo)力的需求是目前的當(dāng)務(wù)之急，在這一問題上，我們不妨借鑒國外的經(jīng)驗。泰羅的科學(xué)管理、梅奧的霍桑試驗和斯隆在通用采用的管理模式的成功經(jīng)驗起到了激發(fā)需求的作用，大量試驗和數(shù)據(jù)給那個時代的國外管理者很大的震撼，讓他們真正認(rèn)識到“管理也是生產(chǎn)力”，這個過程就是國外管理學(xué)的“啟蒙”時代。而我國當(dāng)前的現(xiàn)狀是，只借鑒了國外的理論，缺乏直觀的數(shù)據(jù)與案例支撐，沒有經(jīng)歷過“啟蒙”時代，中層管理者很難對領(lǐng)導(dǎo)力的作用產(chǎn)生感性的認(rèn)識。

不可否認(rèn)，我們也有一些案例研究，這類研究的模式是分析已經(jīng)取得成功的企業(yè)，從中提煉出一套經(jīng)驗體系。而這種模式的問題就在于，即使是一家中層領(lǐng)導(dǎo)力超常的公司，也無法證明這一因素在企業(yè)成功中的實際價值，中層管理者不會因為看到這樣的研究就產(chǎn)生提升領(lǐng)導(dǎo)力的需求。

這就需要我們的學(xué)術(shù)界和培訓(xùn)界能夠真正走到企業(yè)中去，與企業(yè)共同成長，在企業(yè)的創(chuàng)立期或者發(fā)展期就開展研究，仿照梅奧的霍桑試驗，開展探索性的實驗，獲取第一手的數(shù)據(jù)，將領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)中的作用清晰易懂地展現(xiàn)給廣大中層管理者。

“不知道自己知道”的中層管理者，有強烈的提升領(lǐng)導(dǎo)力需求，也通過各種途徑掌握了相關(guān)知識和技巧，不過他們經(jīng)常在實踐中發(fā)現(xiàn)，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經(jīng)真正提升了領(lǐng)導(dǎo)力。比如授權(quán)這個領(lǐng)導(dǎo)力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復(fù)雜，稍有偏差，就會導(dǎo)致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權(quán)的老路上。

這就需要培訓(xùn)機構(gòu)更多地深入企業(yè)，研究案例和場景，在過程中重視體驗和分享的環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)對新任職的中層管理者提供一個在實踐中學(xué)習(xí)的方案，可以參照學(xué)習(xí)路徑圖的方式，研究制定新任中層管理者達到獨當(dāng)一面的標(biāo)準(zhǔn)和達到此標(biāo)準(zhǔn)需要的培訓(xùn)和實踐，縮短他們的崗位適應(yīng)時間。此外，如果企業(yè)能夠用馬奇提出的“愚蠢術(shù)”給中層管理者提供相對開放的環(huán)境，促使他們有意愿嘗試發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，并提供相應(yīng)的保護、容納和鼓勵，那么，對他們領(lǐng)導(dǎo)力的提升一定有所裨益。

中層領(lǐng)導(dǎo)力的提升單靠企業(yè)界、學(xué)術(shù)界、培訓(xùn)界任何一方都無法單獨實現(xiàn)，需要通力協(xié)作，從中層管理者的需求入手，建立起激發(fā)、供給、滿足等一整套領(lǐng)導(dǎo)需求管理體系，讓他們實現(xiàn)喜歡學(xué)、看得懂、學(xué)得會、做得好，得到真正的提升。