【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)董事，決策者及管理層、董事會(huì)，投資，財(cái)務(wù)&運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，HRBP，外派高管、跨文化團(tuán)隊(duì)管理者

【培訓(xùn)收益】
1. 深入學(xué)習(xí)文化管理與跨文化交流的核心理念，掌握有效解決企業(yè)出海過(guò)程中遇到的文化沖突和挑戰(zhàn)的方法，實(shí)現(xiàn)從“走出去”到“融進(jìn)去”的質(zhì)變，增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力； 2. 掌握先進(jìn)的跨文化管理工具和技術(shù)，降低文化誤判率，系統(tǒng)性規(guī)避90%因文化沖突導(dǎo)致的合規(guī)糾紛，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判能力和跨文化解碼能力，助力企業(yè)高效協(xié)同運(yùn)作； 3. 通過(guò)四級(jí)風(fēng)險(xiǎn)沖突響應(yīng)體系，培養(yǎng)從“低效內(nèi)耗”到“高效協(xié)同”的管理能力，幫助企業(yè)主動(dòng)駕馭文化差異，將其轉(zhuǎn)化為促進(jìn)增長(zhǎng)的新動(dòng)能； 4. 掌握建立尊重與融合的全球化團(tuán)隊(duì)的方法，從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)駕馭”，使企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)吸引并留住頂尖人才，構(gòu)建具有強(qiáng)大文化穿透力的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)； 5. 通過(guò)挖掘和利用文化紅利，將文化從“成本黑洞”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸鲩L(zhǎng)杠桿”，打開(kāi)新的市場(chǎng)空間，助力企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。

第一講：跨文化認(rèn)知革命——突破思維盲區(qū)
一、文化認(rèn)知的本質(zhì)——為何我們總是“看不見(jiàn)”差異？
1. 文化圖式固化：默認(rèn)模式網(wǎng)絡(luò)（DMN）的慣性誤判
案例分析：德國(guó)管理層認(rèn)為中國(guó)團(tuán)隊(duì)在會(huì)議中沉默是“缺乏參與感”，實(shí)為集體決策文化下的謹(jǐn)慎（DMN激活區(qū)與自我表達(dá)抑制相關(guān)）。
工具：文化假設(shè)清單
2. 威脅感知放大：杏仁核的過(guò)度防御反應(yīng)
案例分析：中國(guó)高管在印度談判時(shí)，因?qū)Ψ筋l繁點(diǎn)頭（印度文化中“傾聽(tīng)”非“同意”）誤判進(jìn)展，倉(cāng)促簽約后發(fā)現(xiàn)條款漏洞。
工具：VR脫敏訓(xùn)練、生物反饋工具
3. 共情缺口：鏡像神經(jīng)元的文化局限性
案例分析：法國(guó)管理者將中國(guó)員工的加班視為“效率低下”，而非“責(zé)任驅(qū)動(dòng)”
方法：文化隱喻解碼、共情增強(qiáng)實(shí)驗(yàn)
4. 決策獎(jiǎng)賞偏差：多巴胺驅(qū)動(dòng)的文化偏好
案例分析：東南亞并購(gòu)中，中方過(guò)度依賴“關(guān)系運(yùn)作”，忽視當(dāng)?shù)胤杉?xì)節(jié)（如印尼的土地權(quán)屬?gòu)?fù)雜性），觸發(fā)合規(guī)危機(jī)。
模型：雙系統(tǒng)決策模型
5. 高壓下的文化退行：前額葉-邊緣系統(tǒng)失衡
案例分析：某手機(jī)品牌在印度遭遇質(zhì)量投訴時(shí)，中國(guó)高管按國(guó)內(nèi)習(xí)慣“私下補(bǔ)償”，被當(dāng)?shù)孛襟w解讀為“隱瞞事實(shí)”，引發(fā)品牌信任崩塌。
策略：危機(jī)劇本預(yù)演、化學(xué)干預(yù)
二、認(rèn)知重構(gòu)訓(xùn)練——從“自我中心”到“文化共情”
1. 文化偏見(jiàn)自測(cè)與清洗
1）自測(cè)工具
a隱性文化聯(lián)想測(cè)試（IAT）：揭露對(duì)特定文化的潛意識(shí)偏見(jiàn)
b跨文化敏感度指數(shù)（ISS）：評(píng)估共情能力（0-100分）
2）清洗方案
a“文化休克”日記：記錄外派初期情緒波動(dòng)與認(rèn)知轉(zhuǎn)變
b反向角色扮演：中國(guó)經(jīng)理模擬墨西哥員工抗議加班場(chǎng)景
2. 全球化思維七步法——從神經(jīng)陷阱到文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1）懸置判斷：面對(duì)差異時(shí)暫停價(jià)值評(píng)價(jià)
2）深度觀察：識(shí)別文化行為背后的邏輯
3）框架轉(zhuǎn)換：用目標(biāo)國(guó)文化邏輯解釋現(xiàn)象
4）最小化共性：尋找跨文化底層共識(shí)
5）試驗(yàn)性適應(yīng)：小步快跑式文化融合
6）反饋迭代：建立跨文化沖突案例庫(kù)
7）模式固化：將成功經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)入組織流程
案例：吉利并購(gòu)沃爾沃的神經(jīng)科學(xué)實(shí)踐

第二講：跨文化解碼工具——從沖突到協(xié)同
一、文化沖突的本質(zhì)解構(gòu)
1. 沖突根源三維模型
1）認(rèn)知層沖突
2）行為層沖突
3）制度層沖突
案例：某車企墨西哥工廠罷工事件（強(qiáng)推“996”觸發(fā)工會(huì)對(duì)抗）
案例：TikTok美國(guó)聽(tīng)證會(huì)危機(jī)（低語(yǔ)境法律文書(shū)VS高語(yǔ)境表達(dá)習(xí)慣）
2. 沖突成本量化評(píng)估
1）直接成本：停工損失、法律賠償、人員流失
2）隱性成本：決策延遲、創(chuàng)新抑制、品牌損傷
工具：文化沖突損益計(jì)算器（輸入沖突類型/時(shí)長(zhǎng)，輸出財(cái)務(wù)影響）
二、文化解碼工具箱
1. 霍夫斯泰德文化六維度實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用
工具：文化維度雷達(dá)圖
2. 霍爾高低語(yǔ)境理論
1）高語(yǔ)境→低語(yǔ)境：將“盡快處理”轉(zhuǎn)化為“48小時(shí)內(nèi)完成前三步”（SMART原則）
案例：中方項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)德國(guó)團(tuán)隊(duì)的指令轉(zhuǎn)化沙盤(pán)
2）低語(yǔ)境→高語(yǔ)境：將“方案駁回”轉(zhuǎn)化為“可否補(bǔ)充XX數(shù)據(jù)供進(jìn)一步評(píng)估？”
工具：高語(yǔ)境話術(shù)模板庫(kù)（含中日韓20種委婉表達(dá)范式）
案例：模擬法國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)拒絕中方模糊需求（從“盡快上線”到“分階段交付計(jì)劃”）
3. 文化冰山干預(yù)模型
1）表層文化（可見(jiàn)10%）：調(diào)整禮儀/流程/語(yǔ)言/禮儀/節(jié)日
案例：中東齋月禁白天物流
2）中層文化（可探索30%）：社會(huì)規(guī)范/重構(gòu)制度
案例：在越南實(shí)行“計(jì)件制+家族連帶責(zé)任制”
3）深層文化（隱性60%）
a價(jià)值觀融合（通過(guò)混血團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造新文化基因）
b宇宙觀（線性時(shí)間觀VS循環(huán)時(shí)間觀）
失敗案例：沃爾瑪?shù)聡?guó)：誤將美式微笑服務(wù)等同于友好
成功案例：宜家日本：從“歐洲大床”到“榻榻米尺寸”的認(rèn)知迭代
三、沖突到協(xié)同的四步轉(zhuǎn)化
1. 沖突診斷工具
——文化沖突熱力圖
案例：標(biāo)記印度工廠罷工風(fēng)險(xiǎn)（宗教節(jié)日排班沖突=頻率4級(jí)/影響5級(jí)）
2. 協(xié)同策略設(shè)計(jì)
3. 協(xié)同機(jī)制固化
1）文化混血團(tuán)隊(duì)：中國(guó)（效率）+德國(guó)（嚴(yán)謹(jǐn)）+印度（迭代）
案例：某快消品開(kāi)發(fā)周期縮短40%
2）文化兼容：將齋月排班、印度節(jié)日等寫(xiě)入全球運(yùn)營(yíng)日歷
工具：跨文化協(xié)同指數(shù)評(píng)估表（每年刷新組織協(xié)同能力評(píng)分）
四、行業(yè)級(jí)協(xié)同方案
1. 制造業(yè)：工廠文化融合
1）沖突場(chǎng)景：東南亞工人抵制效率優(yōu)先
2）協(xié)同方案
a管理本地化：提拔族長(zhǎng)擔(dān)任車間主管
b激勵(lì)符號(hào)化：用宗教節(jié)日禮包替代純金錢獎(jiǎng)勵(lì)
工具：東南亞工廠文化適配手冊(cè)（含晨會(huì)儀式/工會(huì)談判話術(shù)）
2. 互聯(lián)網(wǎng)：遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新
1）沖突場(chǎng)景：中美時(shí)區(qū)差異導(dǎo)致腦暴低效（中國(guó)白天VS美國(guó)深夜）
2）協(xié)同方案：“接力式創(chuàng)新”流程（中國(guó)產(chǎn)出草案→美國(guó)優(yōu)化→印度快速迭代）
工具：異步協(xié)作平臺(tái)（用Loom視頻日志替代實(shí)時(shí)會(huì)議）
3. 新能源：政商關(guān)系破冰
1）沖突場(chǎng)景：中東宗教倫理審查阻撓合同簽署
2）協(xié)同方案：文化符號(hào)植入：項(xiàng)目啟動(dòng)儀式增加古蘭經(jīng)誦讀環(huán)節(jié)
案例：寧德時(shí)代沙特項(xiàng)目聘用王室宗教顧問(wèn)

第三講：全球化團(tuán)隊(duì)建設(shè)——文化融合實(shí)戰(zhàn)
一、外派人才管理“鐵三角”模型
1. 鐵三角核心邏輯：從“流失黑洞”到“人才紅利”
1）選拔（30%）：文化適應(yīng)力×專業(yè)能力×家庭穩(wěn)定性
2）培訓(xùn)（40%）：生存技能×文化解碼×危機(jī)預(yù)演
3）留存（30%）：雙軌激勵(lì)×職業(yè)路徑×情感連接
2. 選拔體系：科學(xué)篩選跨文化基因
測(cè)評(píng)工具：CQ（文化智商）量表、家庭穩(wěn)定性指數(shù)
案例：華為“5級(jí)外派評(píng)估矩陣”，外派3年留存率提升至75%
3. 培訓(xùn)體系：從“知識(shí)灌輸”到“肌肉記憶”
——三級(jí)培訓(xùn)設(shè)計(jì)
1）生存包：目標(biāo)國(guó)宗教禁忌手冊(cè)（如中東齋月指南）、法律紅線清單（如歐盟GDPR）
2）文化沙盤(pán)：模擬印度罷工談判、中東商務(wù)宴請(qǐng)禮儀沖突
3）壓力測(cè)試：72小時(shí)跨文化決策馬拉松（時(shí)區(qū)/語(yǔ)言/倫理多維挑戰(zhàn)）
工具：外派人員“文化適應(yīng)力-時(shí)間曲線”干預(yù)模型
4. 留存體系：長(zhǎng)效激勵(lì)與情感錨點(diǎn)
——雙軌激勵(lì)設(shè)計(jì)
1）物質(zhì)層：外派津貼（危險(xiǎn)系數(shù)加權(quán)）×股權(quán)激勵(lì)
2）精神層：文化融合勛章×家族榮譽(yù)禮包
案例：中石油非洲項(xiàng)目“戰(zhàn)地家庭日”降低3年離職率至18%
二、混合型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
1. 混合架構(gòu)核心：平衡控制與靈活
——“三明治”模型
1）頂層（總部）：戰(zhàn)略/資金/核心技術(shù)控制
2）中間層（區(qū)域中心）：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控/跨區(qū)協(xié)同
3）底層（本地團(tuán)隊(duì)）：運(yùn)營(yíng)決策/人才管理放權(quán)
案例：SHEIN“新加坡控股+本地選品自治”架構(gòu)支撐全球擴(kuò)張
2. 權(quán)責(zé)動(dòng)態(tài)分配模型
——RACI矩陣定制
工具：權(quán)限灰度釋放量表（基于市場(chǎng)成熟度調(diào)整）
3. 敏捷決策機(jī)制
——三級(jí)決策通道
1）常規(guī)決策：本地團(tuán)隊(duì)48小時(shí)閉環(huán)
2）重大決策：區(qū)域委員會(huì)72小時(shí)響應(yīng)
3）戰(zhàn)略決策：總部全球執(zhí)委會(huì)介入
案例：字節(jié)跳動(dòng)TikTok美國(guó)數(shù)據(jù)合規(guī)決策流程拆解
三、文化沖突調(diào)解機(jī)制
1. 沖突的四級(jí)分類
1）日常摩擦
2）管理對(duì)抗
3）價(jià)值觀沖突
4）危機(jī)事件
2. 調(diào)解工具箱
1）宗教/法律工具包
2）數(shù)字平臺(tái)
3. 沖突轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略——從對(duì)抗到創(chuàng)新
案例：傳音手機(jī)“非洲本地化團(tuán)隊(duì)”創(chuàng)造深膚色美顏技術(shù)

第四講：文化紅利轉(zhuǎn)化——從成本到競(jìng)爭(zhēng)力
一、文化營(yíng)銷底層邏輯——從差異到共鳴
1. 文化符號(hào)的三層解碼
1）表層符號(hào)（可復(fù)制）：節(jié)日/色彩/圖騰
2）中層符號(hào)（需轉(zhuǎn)化）：社會(huì)關(guān)系/性別角色
3）深層符號(hào)（需融合）：價(jià)值觀/宇宙觀
2. 文化共鳴四步法
1）文化深潛：田野調(diào)查獲取真實(shí)生活場(chǎng)景
2）符號(hào)提純：提取高共鳴文化元素
3）價(jià)值重構(gòu)：嫁接產(chǎn)品核心功能
4）儀式再造：創(chuàng)造新消費(fèi)場(chǎng)景
二、文化營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)方法論
1. 文化定位矩陣
1）市場(chǎng)特性維度（傳統(tǒng)型市場(chǎng)以中東為典型，現(xiàn)代型市場(chǎng)以歐洲為代表）
2）溝通基調(diào)維度（一端是宗教敬畏感與家族榮耀，另一端是個(gè)體表達(dá)與環(huán)保責(zé)任）
2. 文化符號(hào)植入技術(shù)
1）產(chǎn)品層
a功能符號(hào)化
案例：小米印度版手機(jī)內(nèi)置“灑紅節(jié)”專屬相機(jī)濾鏡
b包裝在地化
案例：元?dú)馍謻|南亞“熱帶水果+佛教紋樣”限定包裝
2）傳播層
a故事原型法
案例：比亞迪在泰國(guó)講述“象島新能源轉(zhuǎn)型”生態(tài)故事
b節(jié)日寄生術(shù)
案例：速賣通俄羅斯站打造“男人節(jié)”（2月23日）專屬促銷IP
3. 文化風(fēng)險(xiǎn)防火墻
1）禁忌掃描儀：宗教/歷史/性別敏感點(diǎn)檢測(cè)清單
案例：如印度教牛圖騰使用規(guī)范
2）文化AB測(cè)試：小范圍驗(yàn)證符號(hào)接受度
案例：中東先試戴后購(gòu)買的虛擬試衣間
三、跨文化創(chuàng)新孵化體系
1. 混血團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新模型
1）基因重組公式：中國(guó)（效率）×德國(guó)（嚴(yán)謹(jǐn)）×印度（迭代）=開(kāi)發(fā)周期縮短40%
2）組織設(shè)計(jì)
a物理混編
案例：華為“慕尼黑設(shè)計(jì)中心+上海工程團(tuán)隊(duì)”協(xié)同機(jī)制
b虛擬碰撞
案例：TikTok倫敦創(chuàng)意中臺(tái)×印尼本土達(dá)人日更機(jī)制
2. 文化雜交創(chuàng)新路徑
1）需求雜交
案例：非洲“手機(jī)即身份象征”+中國(guó)“硬件堆料”=傳音TECNO鎏金鍵盤(pán)手機(jī)
2）技術(shù)雜交
案例：德國(guó)精密制造+東南亞竹編工藝=綠色環(huán)保汽車內(nèi)飾新物種
3）體驗(yàn)雜交
案例：日本便利店服務(wù)精神+中東隱私需求=無(wú)人智能清真貨柜
3. 創(chuàng)新加速器工具
1）文化碰撞畫(huà)布：強(qiáng)制關(guān)聯(lián)不同文化元素激發(fā)創(chuàng)意
案例：墨西哥亡靈節(jié)×新能源汽車
2）敏捷驗(yàn)證沙盒：72小時(shí)文化原型測(cè)試（包含宗教評(píng)審/用戶體驗(yàn)/合規(guī)檢測(cè)）
四、行業(yè)級(jí)創(chuàng)新解決方案
1. 制造業(yè)：產(chǎn)品文化賦能
1）挑戰(zhàn)：東南亞家電市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)
2）解決方案
a文化洞察：印尼"大家庭共享"觀影習(xí)慣
b創(chuàng)新落地：康佳推出65寸智能電視+16分區(qū)音響（滿足多代同堂需求）
2. 互聯(lián)網(wǎng)：數(shù)字體驗(yàn)再造
1）挑戰(zhàn)：中東女性電商滲透率低
2）解決方案：文化突破——開(kāi)發(fā)“男性代付+女性私密選品間”模式
案例：SHEIN中東站AR試衣間（僅女性賬戶可用）
3. 新能源：綠色敘事重構(gòu)
1）挑戰(zhàn)：歐盟市場(chǎng)ESG審美疲勞
2）解決方案
a文化綁定
案例：蔚來(lái)在挪威講述“維京航海精神×電動(dòng)探險(xiǎn)”品牌故事
b技術(shù)儀式化
案例：比亞迪充電站融入當(dāng)?shù)氐貥?biāo)光影藝術(shù)
五、AI時(shí)代文化工具包
1. 智能文化洞察系統(tǒng)
1）文化熱點(diǎn)雷達(dá)：掃描20國(guó)社交媒體提取高共鳴符號(hào)
案例：TikTok東南亞標(biāo)簽云
2）禁忌預(yù)警器：基于NLP檢測(cè)宣傳物料敏感詞（宗教/種族/歷史）
2. 創(chuàng)新協(xié)作平臺(tái)：虛擬文化實(shí)驗(yàn)室
1）混血團(tuán)隊(duì)在線碰撞（跨時(shí)區(qū)腦暴+實(shí)時(shí)語(yǔ)義翻譯）
2）AI輔助生成文化融合方案（輸入市場(chǎng)/行業(yè)生成100個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)子）
3. 資源生態(tài)庫(kù)
1）全球文化符號(hào)數(shù)據(jù)庫(kù)（含5000+宗教/節(jié)日/民俗元素）
2）在地化創(chuàng)新伙伴白名單（本土設(shè)計(jì)師/宗教顧問(wèn)/KOL機(jī)構(gòu)）

 

 劉松老師 企業(yè)出海與運(yùn)營(yíng)管理實(shí)戰(zhàn)專家
美國(guó)圣路易斯華盛頓大學(xué)工商管理碩士（新常春藤聯(lián)盟）
可中英文雙語(yǔ)授課
上海華東理工大學(xué)客座講師
伊藤忠全球四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力體系認(rèn)證（GNP/GSP/GLP/GEP）
——✦25年跨國(guó)企業(yè)管理與戰(zhàn)略布局實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)✦——
曾任：伊藤忠（中國(guó)）集團(tuán)（世界500強(qiáng)，日本著名大商社之一）丨東亞區(qū)開(kāi)發(fā)投資部部長(zhǎng)、西南地區(qū)董事總經(jīng)理、廣州子公司副總經(jīng)理
曾任：美商海陸船運(yùn)（中國(guó)）（世界500強(qiáng)，全球第一大集裝箱船公司）丨銷售經(jīng)理
曾任：美安醫(yī)藥公司丨副總經(jīng)理、首席運(yùn)營(yíng)官
曾任：樂(lè)意液體倉(cāng)儲(chǔ)有限公司丨港口船務(wù)調(diào)度主管
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：全球戰(zhàn)略規(guī)劃、國(guó)際供應(yīng)鏈管理、跨國(guó)并購(gòu)整合、海外市場(chǎng)拓展、跨文化管理、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提升……
✦是跨境貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)出海的實(shí)戰(zhàn)派領(lǐng)航者：深諳國(guó)際市場(chǎng)壁壘與產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)，創(chuàng)新構(gòu)建“研發(fā)-生產(chǎn)-物流-營(yíng)銷-服務(wù)”全鏈條出海體系，形成覆蓋貿(mào)易全周期的戰(zhàn)略實(shí)施框架，累計(jì)實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)銷售額突破42億美元，其中帶領(lǐng)伊藤忠東亞區(qū)能源化學(xué)品營(yíng)業(yè)額突破35億美元，推動(dòng)美安醫(yī)藥海外年度銷售額達(dá)6億元，實(shí)現(xiàn)多領(lǐng)域全球化布局突破。
✦是跨國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)的標(biāo)桿實(shí)踐者：曾為伊藤忠，美安醫(yī)藥等企業(yè)搭建跨國(guó)團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)作體系，針對(duì)跨國(guó)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，開(kāi)展《收并購(gòu)案例分析與風(fēng)險(xiǎn)管控》《跨國(guó)團(tuán)隊(duì)協(xié)同與文化融合》等培訓(xùn)，累計(jì)培養(yǎng)核心管理人才超200人，打造出具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)戰(zhàn)型團(tuán)隊(duì)，榮獲伊藤忠東亞集團(tuán)最佳組織獎(jiǎng)、樂(lè)意液體倉(cāng)儲(chǔ)有限公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)。

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：
劉松老師擁有25年豐富的跨國(guó)公司管理經(jīng)驗(yàn)，是兼具全球化戰(zhàn)略視野與落地實(shí)操能力的企業(yè)出海運(yùn)營(yíng)專家。他致力于幫助企業(yè)制定全球化戰(zhàn)略，擅長(zhǎng)依托其深厚的跨文化管理積淀、供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)轉(zhuǎn)移整合能力，為企業(yè)提供從戰(zhàn)略布局到運(yùn)營(yíng)提效、從供應(yīng)鏈重構(gòu)到團(tuán)隊(duì)賦能的全鏈條出海解決方案。

◖全球化戰(zhàn)略破局：從區(qū)域深耕到跨境生態(tài)構(gòu)建◗
═擔(dān)任伊藤忠首位中國(guó)人總經(jīng)理，以本地化戰(zhàn)略思維重構(gòu)西南區(qū)域業(yè)務(wù)體系，賦能消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，成功實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，重塑西南地區(qū)多元化產(chǎn)業(yè)合作生態(tài)，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)區(qū)域業(yè)務(wù)扭虧為盈，打破此前長(zhǎng)期虧損局面。
═主導(dǎo)伊藤忠東亞區(qū)能源化學(xué)品業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，構(gòu)建中部、東北、西南新興市場(chǎng)全球化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成功打通中國(guó)吉林乙醇直供日韓酒廠的跨境通道，實(shí)現(xiàn)5萬(wàn)噸年度出口量、創(chuàng)收2.1億元人民幣，強(qiáng)化區(qū)域市場(chǎng)滲透與跨境貿(mào)易能力。
═全面統(tǒng)籌美安醫(yī)藥中國(guó)及REX新西蘭公司戰(zhàn)略，主導(dǎo)新西蘭核心生產(chǎn)技術(shù)本土化轉(zhuǎn)移至無(wú)錫并獲中國(guó)藥監(jiān)局注冊(cè)許可，重組美英澳新等海外團(tuán)隊(duì)，削減75%運(yùn)營(yíng)費(fèi)用（年節(jié)省2000萬(wàn)元），構(gòu)建“海外技術(shù)輸入-中國(guó)轉(zhuǎn)化落地”的跨境戰(zhàn)略閉環(huán)。

◖國(guó)際供應(yīng)鏈效能革新：全鏈條優(yōu)化驅(qū)動(dòng)全球化運(yùn)營(yíng)升級(jí)◗
═曾為伊藤忠中國(guó)重構(gòu)化工及食品內(nèi)外貿(mào)供應(yīng)鏈管理體系，制定涵蓋及時(shí)交貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、物流成本控制的全鏈條管理標(biāo)準(zhǔn)；其中，在化工能源供應(yīng)鏈領(lǐng)域，針中國(guó)私營(yíng)制造業(yè)本地化生產(chǎn)需求向上游整合資源，成功開(kāi)發(fā)中東、美國(guó)甲醇/丙烷供應(yīng)基地，構(gòu)建跨境穩(wěn)定供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)年銷售量2萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率與銷售業(yè)績(jī)雙提升。
═曾為美安醫(yī)藥英國(guó)子公司構(gòu)建「技術(shù)轉(zhuǎn)移-生產(chǎn)迭代-成本優(yōu)化」三位一體供應(yīng)鏈管理體系，通過(guò)中國(guó)技術(shù)本土化落地、跨區(qū)域產(chǎn)能協(xié)同整合全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)中英技術(shù)對(duì)接效率提升30%、供應(yīng)鏈綜合成本降低25%，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，保障企業(yè)全球化運(yùn)營(yíng)安全。

◖跨文化領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐：從團(tuán)隊(duì)再造到業(yè)績(jī)逆勢(shì)突圍◗
═擔(dān)任廣州伊藤忠商事副總經(jīng)理期間，主導(dǎo)中日跨文化團(tuán)隊(duì)改造華南塑料部，搭建覆蓋中、港、日等多國(guó)及地區(qū)成員的高效協(xié)作體系，提升職員忠誠(chéng)度與團(tuán)隊(duì)向心力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)從2016年負(fù)45萬(wàn)美元到2017年85萬(wàn)美元的正增長(zhǎng)業(yè)績(jī)逆轉(zhuǎn)，最終榮獲評(píng)伊藤忠東亞集團(tuán)“最佳組織獎(jiǎng)”。
═擔(dān)任美安創(chuàng)新醫(yī)療科技副總裁期間，精準(zhǔn)診斷英國(guó)子公司在跨文化運(yùn)營(yíng)中暴露的管理機(jī)制沖突、技術(shù)轉(zhuǎn)化滯后及區(qū)域銷售瓶頸，主導(dǎo)搭建中英協(xié)同管理平臺(tái)，推動(dòng)英國(guó)子公司運(yùn)營(yíng)效率提升40%，帶領(lǐng)國(guó)際銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)歐洲市場(chǎng)年度銷售額增長(zhǎng)65%。

部分授課與咨詢案例：
序號(hào) 企業(yè) 課題 天數(shù)
1 江蘇美安醫(yī)藥股份有限公司 《海外企業(yè)運(yùn)營(yíng)》、《項(xiàng)目收并購(gòu)可研分析》 200
2 陜煤化工集團(tuán)有限公司 《化工貿(mào)易十四五規(guī)劃》（含國(guó)際貿(mào)易） 30
3 南京朗虹科技有限公司 《藥品銷售企業(yè)管理》 30
4 上海華東理工大學(xué) “一帶一路”課題：化工產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)性分析（外國(guó)學(xué)生，英語(yǔ)授課） 20
5 浙江物產(chǎn)化工有限公司 《化工產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力分析》、《國(guó)際貿(mào)易通則&案例分析》 10
6 東莞寶盈婦幼用品有限公司 《第三方資產(chǎn)評(píng)估&投資》 10
7 佛山宏川化工有限公司 《MMA海外出海項(xiàng)目投資&貿(mào)易可行性比較報(bào)告》 10
8 湖南乾康科技有限公司 《醫(yī)療器械企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理》、《市場(chǎng)營(yíng)銷&流程管理》、《變革領(lǐng)導(dǎo)力》 10

主講課程：
《新出海浪潮——企業(yè)出海戰(zhàn)略與全球布局》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)管理》
《企業(yè)出海之收購(gòu)并購(gòu)全流程實(shí)戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之全球供應(yīng)鏈管理》
《企業(yè)出海之國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷管理》
《企業(yè)出海之綠地投資——從零開(kāi)啟海外版圖》
《企業(yè)出海的生死線——跨文化管理》

 

• 銀保開(kāi)門紅運(yùn)作和精細(xì)化管理

   

  一、開(kāi)門紅的意義1、什么是開(kāi)門紅2、開(kāi)門紅的意義3、開(kāi)門紅的重要性二、開(kāi)門紅的推動(dòng)舉措1、銷售人員應(yīng)該做什么：開(kāi)門紅保費(fèi)目標(biāo)與收入目標(biāo)訂制挑戰(zhàn)高目標(biāo)；2、管理人員應(yīng)該做什么：3、開(kāi)門紅必勝的方法：全面總動(dòng)員戰(zhàn)術(shù)4、改變習(xí)慣：“五要六做到”5、開(kāi)門紅操作流程：熱烈啟動(dòng)、團(tuán)隊(duì)先行、節(jié)奏明快、工具多樣..

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• 工程項(xiàng)目精細(xì)化管理與案例解析

   

  1.1 工程項(xiàng)目市場(chǎng)開(kāi)發(fā)1.1.1工程項(xiàng)目市場(chǎng)環(huán)境1.1.2工程項(xiàng)目市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)1.1.3工程項(xiàng)目營(yíng)銷的困境與決策原則1.1.4工程項(xiàng)目營(yíng)銷的特征與方法1.1.5工程項(xiàng)目營(yíng)銷策略創(chuàng)新1.1.6 項(xiàng)目策劃與跟蹤1.1.7 項(xiàng)目投標(biāo)前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.2 工程項(xiàng)目投標(biāo)1.2.1投標(biāo)/不投標(biāo)的決策1.2.2投標(biāo)取勝的..

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• 項(xiàng)目化管理實(shí)踐

   

  第一單元 項(xiàng)目化管理1.項(xiàng)目與項(xiàng)目化2.項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)的價(jià)值3.哪些核心工作適合于項(xiàng)目化管理4.項(xiàng)目化管理的組織支撐跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目化辦公室項(xiàng)目重要干系人5.項(xiàng)目化管理的制度建立6.項(xiàng)目化管理的文化傳播7.項(xiàng)目化管理的推進(jìn)路線8.多項(xiàng)目管理的策略9.案例..

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• 新形勢(shì)下信貸業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理與風(fēng)險(xiǎn)管控

   

  第一講：監(jiān)管最新政策解讀及監(jiān)管要求一、銀行業(yè)改革與發(fā)展的總體趨勢(shì)二、今年監(jiān)管重點(diǎn)內(nèi)容1. 民營(yíng)及小微企業(yè)服務(wù)政策；房地產(chǎn)行業(yè)政策；金融扶貧政策以及其他重點(diǎn)領(lǐng)域宏觀調(diào)控政策2. 授信管理；不良資產(chǎn)管理；信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓；3. 理財(cái)業(yè)務(wù)；同業(yè)業(yè)務(wù)；表外與合作業(yè)務(wù)4. 高風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)處置；異地非持牌機(jī)構(gòu)管理；案件查處和行業(yè)廉潔三、監(jiān)管目..

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• 新形勢(shì)下商業(yè)銀行 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、精細(xì)化管理與網(wǎng)點(diǎn)效能提升

   

  第一講：支行行長(zhǎng)等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業(yè)務(wù)骨干向基層管理者角色轉(zhuǎn)變2. 避免中層經(jīng)理的兩種病癥-急于表現(xiàn)、過(guò)于緩和3. 針對(duì)上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達(dá)二、實(shí)用溝通與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場(chǎng)溝通理念三、支行行長(zhǎng)等管理人..

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• 扁平化管理

   

  第1章 扁平化管理的認(rèn)知1. 組織僵化往往是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的必然2. 4種典型大企業(yè)病及“大企業(yè)病”典型案例3. 什么是扁平化？案例：谷哥的扁平化案例：2020年阿里“取消”P級(jí)：好的管理就是簡(jiǎn)化4. 從“金字塔”走向“扁平化”；5..

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