【培訓對象】
公司董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、CFO、COO等高層管理人員

【培訓收益】
● 學會新產(chǎn)業(yè)篩選方法、工具，確保新產(chǎn)業(yè)成長速度和成功概率，降低新產(chǎn)業(yè)投資風險 ● 規(guī)劃新產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)拍，把握合適的時機、領域切入新產(chǎn)業(yè) ● 掌握新產(chǎn)業(yè)進入的3鐘方式，合理選擇，協(xié)同發(fā)揮優(yōu)勢 ● 掌握新產(chǎn)業(yè)運作團隊建立的方法，為進入的新產(chǎn)業(yè)提供人才支持 ● 學會新產(chǎn)業(yè)拓展與運作的步驟，為進入的新產(chǎn)業(yè)提供業(yè)務和系統(tǒng)支持 ● 評估新產(chǎn)業(yè)風險管控，對產(chǎn)業(yè)運作進行及時調(diào)整，確保新產(chǎn)業(yè)有序增長，風險可控

第一講：產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略
案例：某外資汽車零部件集團在中國的業(yè)務擴張
1. 企業(yè)現(xiàn)狀自評——對組織的發(fā)展階段、行業(yè)地位進行評估
1）產(chǎn)業(yè)擴張的必要性——是否已經(jīng)達到有效規(guī)?；蚪咏旎ò?br /> 2）產(chǎn)業(yè)擴張的可行性——是否具備擴張的條件和能力
2. 組織資源、能力自評——已經(jīng)擁有哪些核心資源和能力
——選擇產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略的組織，需要依托原有產(chǎn)業(yè)完成組織能力發(fā)育，在達到一定成熟度的基礎上，為進入新的產(chǎn)業(yè)提供人才、業(yè)務和系統(tǒng)支持。

第二講：機會選擇
案例：某上市公司產(chǎn)業(yè)擴張成功案例
一、機會尋源
1. 行業(yè)分析
2. 新產(chǎn)業(yè)
3. 新技術跟蹤
二、機會篩選
1. 標桿企業(yè)研究
2. 關鍵成功要素識別
三、介入時機——選擇合適的進入時機
1. 產(chǎn)業(yè)培育期：市場培育期
2. 產(chǎn)業(yè)高速增長期：機會期
3. 產(chǎn)業(yè)平臺期：獲利期
4. 產(chǎn)業(yè)衰退期：規(guī)模期
四、相關多元化與非相關多元化
1. 縱向延伸：產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應
2. 跨界合作：技術與資源嫁接以強化核心產(chǎn)業(yè)競爭力
3. 模向擴張：全球化布局，建立全球化布局和銷售網(wǎng)絡
——把握合適的時機、領域切入新產(chǎn)業(yè)，以確保新產(chǎn)業(yè)成長速度和成功概率，降低新產(chǎn)業(yè)投資風險。新產(chǎn)業(yè)投資不是投機行為，而是戰(zhàn)略行為，長期的戰(zhàn)略儲備、核心能力的培育和科學決策是新產(chǎn)業(yè)培育和成功孵化的基礎。

第三講：新產(chǎn)業(yè)進入（3大方式）
案例：某照明企業(yè)并購案
方式一、并購（6個步驟）
第一步：制定并購方案：確定目標，定好節(jié)拍
第二步：發(fā)出并購意向書：掌握時機，踩好時間點
第三步：核查資料與盡調(diào)：
1）內(nèi)外部信息收集與分析
2）品牌與渠道資源
3）業(yè)務結(jié)構(gòu)
4）客戶結(jié)構(gòu)
5）供應商信息
6）關鍵人才信息
7）重要資產(chǎn)及真實性
8）技術價值
9）產(chǎn)業(yè)政策與地方政策
第四步：談判
第五步：簽訂并購合同
第六步：并購整合
1）整合風險評估與應對
2）管理體系整合
3）團隊整合
4）市場與客戶整合
5）財務整合
6）信息系統(tǒng)整合
7）制造/交付系統(tǒng)整合
8）技術整合
方式二、參股/控股方式（3種選擇）
案例：某上醫(yī)療器械公司組合方案
1. 投資參股/控投——資本合作
2. 技術（含管理）參股/控投——技術合作
3. 資源參股/控投——資源合作
方式三、自建（2個考慮）
案例：某高端家電公司嘉興基地投資項目
1. 項目周期與成本
2. 學習周期與成本
——通過并購、控股的方式進入新產(chǎn)業(yè)，是進軍新產(chǎn)業(yè)領域的最有效手段之一，它可以快速獲得關鍵資源，縮短學習成長周期，實現(xiàn)快速擴張。同樣，并購、控股也存在其固有的風險，包括并購、控股對象是否合適，能否順利、有效整合并購、控股對象，能否將協(xié)同優(yōu)勢發(fā)揮出來都至關重要。

第四講：新產(chǎn)業(yè)運營
案例：某家電企業(yè)新產(chǎn)業(yè)（TO產(chǎn)業(yè)）運營、某上市公司醫(yī)療器械（IVD）產(chǎn)業(yè)運營、某醫(yī)療器械公司（新產(chǎn)業(yè)）運作案、某家電企業(yè)集團新產(chǎn)業(yè)運作案
一、新產(chǎn)業(yè)長成規(guī)律——合理預期
二、運作團隊組建
1. 組織設計與運行：提布局，提前磨合
2. 團隊搭建：提前儲備，內(nèi)培外引
3. 團隊融合：尊重規(guī)律，尊重傳統(tǒng)
4. 組織動蕩期與風險管控
三、搭建運營體系
1. 產(chǎn)品與技術體系
2. 營銷體系：創(chuàng)新模式，打破行業(yè)規(guī)則
3. 供應鏈體系
4. 制造與交付體系
四、拓展市場
1. 用戶測試——找準痛點，準確切入
2. 市場測試——積極防錯，打好第一槍
3. 市場投放——精心策劃
4. 打造標桿客戶或區(qū)域市場——樹立標桿，做好示范，建立信心
五、產(chǎn)品布局
1. 導入產(chǎn)品選擇——快速學習和成長
2. 產(chǎn)品線拓展延伸——搶先占據(jù)市場，阻擊新進入者
3. 打造優(yōu)勢產(chǎn)品——打造現(xiàn)金流利潤或產(chǎn)品
4. 產(chǎn)品創(chuàng)新與儲備——產(chǎn)品創(chuàng)新與迭代，保持產(chǎn)品優(yōu)勢
——在原有的產(chǎn)業(yè)平臺、環(huán)境中培育、孵化新產(chǎn)業(yè)會面臨適應性沖突，新產(chǎn)業(yè)有區(qū)別于老產(chǎn)業(yè)的特殊需求，與原有的運營管理體系可能會限制或影響到新產(chǎn)業(yè)的運作效率，產(chǎn)生諸多的限制，需要在有效控制風險、促進新產(chǎn)業(yè)快速成長兩者之間做到平衡和兼顧。

第五講：管控風險
案例：浙江某數(shù)字多媒體企業(yè)新產(chǎn)業(yè)擴張、某家電企業(yè)集團洗衣機產(chǎn)業(yè)擴張
一、風險管理模型（FMEA）
1. 風險因子識別與評估
1）技術風險：技術的不確定性和研發(fā)的高風險性
2）市場風險：市場接受度不高
3）資金風險：初期投資大，回收期長
4）政策風險：政策的不確定性帶來風險。
5）人才風險：缺乏人才儲備
6）產(chǎn)業(yè)鏈配套風險：上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套不完整導致高成本
2. 風險防范措施
1）風險分類和量化
2）制定風險應對策略：規(guī)避、減少、轉(zhuǎn)移、接受
3）監(jiān)控和報告風險：持續(xù)監(jiān)控，定期報告
4）控制和緩解措施：應急計劃、內(nèi)部控制
5）審計和審查：定期審計，揭示風險
二、階段評估
1. 建立評估組織
1）確定風險管理目標和范圍
2）組建風險評估團隊：多功能小組模式
3）定義角色和職責
2. 規(guī)范評估過程
1）制定風險評估流程
2）選擇工具和方法：風險矩陣、SWOT分析、故障分析、壓力測試
3）實施風險評估
4）溝通和報告：向管理層和利益相關者報告
3. 制定應對策略
1）確定風險優(yōu)先級
2）選擇風險應對策略
3）制定具體應對措施
4）制定應急計劃
5）分配資源
6）溝通和培訓
7）監(jiān)控和更新
4.總結(jié)與固化經(jīng)驗
——新產(chǎn)業(yè)擴張本身自帶風險，事前做好風險識別和防范是核心，需要在運作過程中進行階段性評估，對產(chǎn)業(yè)運作進行及時調(diào)整，確保新產(chǎn)業(yè)有序增長，風險可控。 

25年企業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗
華南師范大學MBA
曾任：邁科智能科技| 集團副總裁、醫(yī)療器械總裁
曾任：浙江安德電器| 副總裁
曾任：美的集團（世界500強） | 運營總監(jiān)
曾任：德豪潤達電氣（上市） | 質(zhì)量管理部經(jīng)理
曾任：亞新科制動系統(tǒng)（珠海）| 人資經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理
★ 西南大學廣東研究院、廣東省電商學會特聘專家，珠海市智能制造學會、珠海制質(zhì)量協(xié)會理事，廣東省工信廳、農(nóng)業(yè)廳特邀專家
擅長領域：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、成本利潤管控、經(jīng)營扭虧、新產(chǎn)業(yè)培育、質(zhì)量管理、精益文化等
【入局】主持經(jīng)營營收過10億的大型制造企業(yè)：
主持美的集團微波電器、健康電器、照明電器三大產(chǎn)業(yè)的公司經(jīng)營，實現(xiàn)營收超200億
創(chuàng)造邁科智能科技集團多媒體產(chǎn)業(yè)銷售收入13億元、凈利潤1.3億元的歷史最高水平
主持安德電器的日常經(jīng)營管理，成功打造行業(yè)領先的高端廚電嘉興生產(chǎn)基地
【布局】培育全球第1的冠軍產(chǎn)業(yè):美的微波爐、美的電烤箱、美的面包機、邁科數(shù)字機頂盒
【破局】完成企業(yè)扭虧：
美的健康電器產(chǎn)業(yè)：5個月，從拓展新市場到降低成本，使持續(xù)虧損5年、面臨關閉的產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)扭虧
飛亞動力科技（邁科二級集團）：2年，削減風險業(yè)務，盤活巨額投資的自動化生產(chǎn)線，毛利率由負轉(zhuǎn)正、持續(xù)盈利
成都邁動汽車零部件（邁科二級集團）：2年，盤活企業(yè)現(xiàn)有資源，調(diào)整領導班子，有效激活團隊，大幅降低采購成本、制造成本，實現(xiàn)扭虧、持續(xù)盈利
星科精密制造（邁科全資子公司：3個月，內(nèi)調(diào)架構(gòu)、提產(chǎn)能，外拓市場、奪份額，改變了持續(xù)虧損5年現(xiàn)狀，實現(xiàn)成功扭虧
燦源電子科技：18個月，調(diào)整產(chǎn)品和業(yè)務結(jié)構(gòu)，開拓新行業(yè)客戶，降低應收賬款及存貨庫存，釋放資金1800萬，大幅降低成本費用，實現(xiàn)扭虧、持續(xù)盈利
【育賢】主導多個企業(yè)中高層人才培養(yǎng)：
主導美的集團國際化梯隊儲備人才項目的規(guī)劃及實施，項目為集團輸送事業(yè)部總裁4人，
曾親自培養(yǎng)浙江安德電器的集團接班人，現(xiàn)已接任集團總裁
曾主導廣東德豪潤達電氣股份400+中高層梯隊儲備人才培養(yǎng)專項項目，為企業(yè)后續(xù)大規(guī)模并購提供有效的人力資源支持

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
☆ 為美的集團關鍵產(chǎn)業(yè)的成長壯大做出卓越貢獻 ☆
——在企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃上——
→ 戰(zhàn)略規(guī)劃：編制微波爐產(chǎn)業(yè)五年、三年發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃，提出“產(chǎn)業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略”，并完善公司戰(zhàn)略運營、組織績效管理系統(tǒng)，驅(qū)動戰(zhàn)略目標的達成。
→ 團隊打造：組建照明電工產(chǎn)業(yè)團隊并開展戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行，從0開始，組建了一支作戰(zhàn)強、高水平的銷售、研發(fā)、制造與供應鏈團隊，第一年實現(xiàn)營收1億元，第二年營收8億元；
→ 打造產(chǎn)業(yè)：從0開始，自主研發(fā)面包機產(chǎn)品，突破中、美、歐、日市場，用高速運營的經(jīng)營策略，打造極致資產(chǎn)周轉(zhuǎn)；高舉低打的產(chǎn)品策略，建立性價比競爭優(yōu)勢，培育面包機成為全球第1的冠軍產(chǎn)業(yè)。
→ 并購整合：主導江西美的+貴雅照明并購和后期整合經(jīng)營，保障無重大異常平穩(wěn)過渡，成為美的集團并購整合標桿項目。用一年的時間，降低質(zhì)量損耗500萬元以上，使并購企業(yè)的面貌發(fā)生根本性改變，達到人均產(chǎn)出效率翻倍。
——在工廠產(chǎn)能提升上——
→ 交付提升：通過改善公司的采購供應能力，3個月時間使訂單準時交付率從3%提升至80%
→ 績效改進：作為核心成員參與卓越績效模式的導入和實施，獲全國質(zhì)量獎
→ 降本增效：推行產(chǎn)品系列化，部件和材料標準化，生產(chǎn)工藝通用化，使產(chǎn)品零部件數(shù)量精簡40%，降低供應商生產(chǎn)成本和庫存，減少管理復雜度；
→ 模式改進：全面再造研發(fā)、銷售、PMC、制造及供應鏈、品質(zhì)管理模式，存貨周轉(zhuǎn)周期從4.75天縮短至0.5天，實現(xiàn)0庫存生產(chǎn)模式：來料上線、下線裝柜、裝柜出貨的生產(chǎn)模式。
→ 品質(zhì)升級：完成工藝和供應商質(zhì)量保證能力升級，成功打開日本市場，成為最主要的銷售、利潤來源；
——在關鍵人才培育上——
→ 人才培養(yǎng)：負責國際化梯隊儲備人才項目的規(guī)劃及實施，選拔35名中高層培訓對象，該項目為集團輸送事業(yè)部總裁4人，并獲美的集團2009年管理案例大賽一等獎；
→ 管理賦能：建立外籍員工（主要包括日、韓、美、德、法、澳、俄等地區(qū)員工）管理體系，包括招聘、培訓、考核，使外籍專家充分發(fā)揮作用，為打造產(chǎn)業(yè)核心競爭力做出重要貢獻。

☆ 帶領邁科智能科技多媒體產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造歷史營收新高點 ☆
——經(jīng)營創(chuàng)收——
【主持集團日常運營工作】組織制定集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃并推動實施，創(chuàng)造多媒體產(chǎn)業(yè)銷售收入13億元、凈利潤1.3億元達到歷史最高水平，創(chuàng)造集團歷史月度2880萬元、季度5630萬元、年度利潤1.3億元記錄
【實施全面預算管理】以預算和經(jīng)營計劃為主線管控集團日常經(jīng)營管理工作，達成經(jīng)營目標
——產(chǎn)業(yè)升級——
【完成集團信息化、智能制造一期、二期建設】信息化達到珠海市先進水平，被評為金蝶全國標桿客戶，被評為廣東省智能制造示范基地、兩化融合企業(yè)
【組織解決醫(yī)療器械產(chǎn)品關鍵技術攻關】規(guī)劃醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品布局、客戶布局，啟動開發(fā)二代產(chǎn)品，解決產(chǎn)品關鍵技術問題，使產(chǎn)品技術達到全球領先水平
——風險管理——
【完成階段風險控制】調(diào)整生產(chǎn)計劃管理模式，用兩年的時間使應收、庫存下降50%，釋放資金3.3億元；圓滿處理國內(nèi)業(yè)務遺留的9000萬元應收款、3000萬元庫存
【主導建立“三位一體”的風控體系（財務、審計、信息化）】有效控制戰(zhàn)略及經(jīng)營風險，創(chuàng)造公司長期穩(wěn)健經(jīng)營的良好條件

培訓經(jīng)驗：
※ 連續(xù)5年，服務金蝶主講《企業(yè)經(jīng)營：戰(zhàn)略管理與運營》《轉(zhuǎn)型升級：智能制造》等課程
※ 連續(xù)4年，服務廣東省農(nóng)業(yè)廳主講《企業(yè)經(jīng)營：戰(zhàn)略管理與運營》等課程
※ 曾服務四川飛亞動力科技公司，主講《企業(yè)經(jīng)營：成本與利潤管控》《企業(yè)經(jīng)營：戰(zhàn)略管理與運營》《轉(zhuǎn)型升級：智能制造實戰(zhàn)》等課程，累計30期
※ 曾服務健威家具，主講《轉(zhuǎn)型升級：質(zhì)量管理價值創(chuàng)新》等課程，累計20期
※ 曾服務江特電機，主講《轉(zhuǎn)型升級：質(zhì)量管理價值創(chuàng)新》等課程，累計6期
※ 服務廣東德豪潤達電氣、松下、博世、北大方正、臺灣杰士美、臺灣積成等知名企業(yè)，主講《轉(zhuǎn)型升級：質(zhì)量管理價值創(chuàng)新》《企業(yè)經(jīng)營：成本與利潤管控》等課程，累計160期
……

主講課程：
《企業(yè)經(jīng)營：戰(zhàn)略管理與運營》
《企業(yè)經(jīng)營：精益管理組織與文化》
《企業(yè)經(jīng)營：成本與利潤管控》
《企業(yè)突破：新產(chǎn)業(yè)培育和孵化》
《企業(yè)突破：打造產(chǎn)業(yè)冠軍》
《企業(yè)突破：經(jīng)營扭虧，絕地突圍》
《轉(zhuǎn)型升級：質(zhì)量管理價值創(chuàng)新》
《轉(zhuǎn)型升級：智能制造實戰(zhàn)》 

• 電信企業(yè)突發(fā)事件應對與危機公關

   

  第一篇：電信企業(yè)突發(fā)事件概述及常見問題 一、突發(fā)事件概述 1、突發(fā)事件的定義 A、人們對突發(fā)事件的認知 B、突發(fā)事件的構(gòu)成要素 C、突發(fā)事件與危機 2、突發(fā)事件的性質(zhì) A、突然性 B、社會危害的嚴重性 C、難以預料性 D、可控性 E、復雜性 F、持續(xù)性 3、突發(fā)事件的類型 A、按誘因分 B、按危..

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