渠道問題不斷。。。銷售經理成為救火隊員
星期五的黃昏，叮鈴鈴。。。手機鈴響了，某五金工具公司浙江區(qū)域張經理看了一眼來電顯示，這個熟悉的號碼今天已響了不下十次他也接聽不下十次，令他十分的煩惱。在手機鈴聲持續(xù)了半分鐘后，張經理勉強的按了接聽鍵，耳邊立刻傳來浙江代理商葉老板鬧哄哄高頻率寧波口音 。。。

事情是這樣，公司除葉老板外寧波市還有直接供貨的另一家代理商林老板（問題是兩家經銷商渠道重疊，歷史上還有沖突和個人過節(jié)）。葉老板老是懷疑張經理給了林老板更優(yōu)惠的價格，所以監(jiān)視林老板的一舉一動，向張經理投訴對方搞低價促銷搶他的客戶，幾乎是家常便飯過一段時間就要發(fā)作一次，但葉老板多半拿不出證據(jù)。雖然做了不少協(xié)調工作如：規(guī)定市場最低限價等，但收效不大，張經理的手機照樣時常響起葉老板的投訴，張經理只得一次一次的做協(xié)調工作，幾乎成了他工作的一大部分，使他不勝其煩。

發(fā)展經銷商可能是每個工業(yè)品生產企業(yè)都必須經歷的階段，也許只有像飛機制造、核電設備這樣金額巨大、而客戶數(shù)量少到可以數(shù)得過來的企業(yè)才能夠例外。而廠家在進入市場前不做系統(tǒng)的渠道規(guī)劃，只憑著個人經驗、情感、直覺因素，盲目選擇渠道成員。正是這些原因導致渠道問題不斷，昨天解決訂貨問題，今天解決渠道沖突，明天又去解決庫存積壓問題，眾多問題都集中在"本不正源不清"的渠道規(guī)劃環(huán)節(jié)，事實上渠道運營中的許多毛病都能從規(guī)劃中找到禍根。

如何進行規(guī)劃？
工業(yè)品相對于消費品而言，有購買者人數(shù)較少，購買數(shù)量較大，購買金額較大，購買頻率較低，需要較強的技術支持與服務等特點。體現(xiàn)在渠道模式上一般有如下特征：渠道層次短，直銷和分銷相結合。但因為工業(yè)品本身涉及：工業(yè)原料、大中型設備、建材、汽配、電氣自動化、IT硬件行業(yè)等多種行業(yè)，造成在渠道模式上的千變萬化。另外不同工業(yè)產品的渠道模式也是相當不同，如：生產大型設備的企業(yè)大都是向用戶直接銷售產品，而小型工具生產商常常利用批發(fā)商把產品賣給最終的用戶。所以工業(yè)品渠道的規(guī)劃遠沒有那么簡單。

一） 工業(yè)品常見的渠道模式：

實際的工業(yè)品渠道模式可能比圖中所列的復雜的多，如：企業(yè)自設辦事處和分公司（可以認為是零級渠道），而總經銷商也可能繞過經銷商直接做直銷。但萬變不離其宗，不外乎跟渠道層次和渠道寬度有關，

1） 渠道層次：從制造商到最終用戶經過的層級，分為零級、一級、二級
零級渠道：企業(yè)直接將產品，銷售給最終用戶（其中包括企業(yè)自設辦事處和分公司）。
一級渠道：企業(yè)將產品銷售給經銷商或集成商)，經銷商或集成商再將產品銷售給最終用戶。
二級渠道：企業(yè)選擇全省或全國代理，由總經銷商向下發(fā)展區(qū)域分銷商，然后銷售給最終用戶。

2）渠道寬度：同一層級中間商數(shù)量，分為獨家、選擇和密集三種：
密集分銷：盡可能多地利用經銷商銷售商品（工業(yè)品很少采用）。
選擇分銷：一家以上，但又不是讓所有愿意經銷的經銷商都來銷售產品。
獨家分銷：在某一地區(qū)僅利用一家經銷商來銷售產品
舉例：比如在北京有一家經銷商就是獨家分銷，如有2-3家就是選擇分銷，如果多于3家就是密集分銷了。

3）各種渠道模式優(yōu)點和劣勢
渠道層次
長 渠道層次
短 渠道密度
獨家 渠道密度
選擇
企業(yè)控制價格體系 較困難 較容易
企業(yè)的庫存壓力 小 大
企業(yè)的占用資金 少 多
企業(yè)對市場的反應 慢 快
企業(yè)獲得市場信息 不準確 準確
企業(yè)開拓市場難度 小 大
企業(yè)管理能力要求 低 高
企業(yè)管理渠道成本 低 高
企業(yè)渠道控制力 弱 較強


綜上所述，沒有十全十美的渠道模式，企業(yè)一定要在實現(xiàn)最大銷售，最少成本和渠道有效控制性幾方面進行平衡，設計出最合適本企業(yè)的渠道模式。實際上什么樣的渠道模式是受到以下六個因素的影響。

二）決定渠道模式的六個因素

1）客戶：
①訂貨頻率高宜采用長渠道，訂貨頻率低宜采用短渠道。
如：每月固定訂貨的工業(yè)原材料客戶和一次性購買大型機械設備的客戶相比，前者渠道設計可以比后者的長。
②技術服務要求低宜采用長渠道，技術服務要求高宜采用短渠道。
比如銀行的電腦系統(tǒng)，萬一出現(xiàn)故障，廠家維修人員必須在短時間內趕赴現(xiàn)場，采用短渠道或者直銷對客戶的反應更快。

2）產品
①產品結構簡單宜采用長渠道，產品技術復雜宜采用短渠道。
例如：IBM大型計算機，用戶廣泛遍布政府、教育、金融、制造、鋼鐵、石油、運輸?shù)戎匾袠I(yè)。影響它的渠道結構最重要的因素是產品的技術復雜性和規(guī)格，大型機的技術復雜性和它很多個性化的定制，決定了只有廠家才有足夠的技術實力銷售產品，因此直銷或更短的渠道是一個選擇。
②產品重量輕宜采用長渠道，產品重量重宜采用短渠道。
如：電腦芯片重量輕便于運輸分銷，適合選擇長渠道。
③有些產品無法直接銷售
如：儀器儀表、低壓電器等必須有集成商組合后才能進行銷售，再比如建材中的水泥和鋼材就必須通過施工的總包單位進行銷售，無法獨立對房產商銷售。

3）制造商
①制造商進入市場時間短宜采用獨家分銷，進入時間長宜采用選擇分銷。
企業(yè)剛進入新的市場，對市場情況不了解，銷售力量也很弱，還沒有能力控制下線渠道，獨家總代理也許是最好的選擇。
②制造商實力弱宜采用獨家分銷，實力強宜采用選擇分銷
企業(yè)的品牌影響力、資金實力、管理渠道的能力將直接影響渠道的設計。比如大廠家找小經銷商找多家；而小廠家找大經銷商只找一家就是這個道理。另外品牌影響力低和無法提供足夠賒銷服務的企業(yè)，就很難進入許多連鎖專業(yè)賣場，如百安居賣場。

4）經銷商
①經銷商實力強宜采用獨家分銷，實力弱宜采用選擇分銷。
如：許多廠家設立分公司辦事處，固然有渠道下沉和控制市場的目的，但也和在當?shù)卣也坏綄嵙娔芴羝鸫笕蔚目偞碛嘘P，最后只好越趄代狍自己干總代理的角色。
②經銷商愿望：許多廠商不能夠吸引中間商，只好采取直銷的方式，所謂“倒著做渠道”，通過反向拉動渠道。先做直銷逐漸提高影響力，吸引經銷商加盟，最后改為采取分銷的模式。

案例：在90年代中期，聯(lián)想電腦在很多地方找不到合適的分銷商。雖然有大量需求，但是運作能力強的分銷渠道資源卻很少，聯(lián)想只能采取直銷的方式，主要是因為渠道并不認同這個品牌。直到后來聯(lián)想逐步建立起在顧客中的品牌，最終才能夠改為采取分銷的模式。

5）競爭對手的渠道模式
有兩種渠道模式一種是跟隨競爭者策略，另一種是回避競爭者策略。
前者是復制競爭對手的渠道模式；后者避開其鋒忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。

案例：戴爾結盟國美進駐大賣場新模式，擊中聯(lián)想軟肋
在全球個人電腦市場，戴爾的市場占有率落后惠普位居第二。據(jù)市場調研機構針對中國內地個人電腦市場最新統(tǒng)計，聯(lián)想的市場份額占據(jù)首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴爾與同方。聯(lián)想在中國的巨大成功證明分銷模式更適合中國國情。

以堅持直銷模式著稱的美國戴爾公司，與內地最大的家電連鎖商國美電器結盟，借助國美700家門店拉近與消費者之間的距離，意味著戴爾在中國100%的直銷模式將終結。

戴爾繞過渠道商而選擇零售商的做法比較聰明，國美的門店變成戴爾網上直銷的代銷點，此次合作等于通過國美把網站上的東西落地。而這正是聯(lián)想的弱勢，聯(lián)想為了維護分銷商的利益，此前一直害怕與國美這些超級終端合作，戴爾正好沒有這個包袱。戴爾采取的是回避競爭者策略。

6）環(huán)境
一般來說，經濟越發(fā)達地區(qū)分銷密度也越高，但工業(yè)產品的渠道模式除了和當?shù)氐慕洕欠癜l(fā)達有關外，還必須考慮行業(yè)的特點和集中度。如：生產礦山機械的廠家，為覆蓋在礦山區(qū)域內更多的客戶可能要設立更多的經銷商；做服裝面料的企業(yè)在服裝加工集中的區(qū)域設立更多家分銷較合適。

三）渠道規(guī)劃的具體操作方法

1）根據(jù)企業(yè)的目標，對顧客、產品、企業(yè)自身、中間商、競爭和環(huán)境六個因素因素加以分析，找出最大影響因素（如SWOT分析：最強，最弱，最大威脅，最大機會），制定出相應的渠道策略；

舉例：
DELL目標：要成為中國PC第一名

戴爾SWOT分析
市場優(yōu)勢(Strengths)
①零庫存：零庫存也能最大限度地降低成本。
②了解客戶需求：用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。
競爭劣勢(Weakness)
①市場份額（07年第二季度聯(lián)想以35.8%的市場份額占據(jù)首位，惠普為13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴爾與6.8%的同方）
②直銷模式在中國市場遇到阻力：店面銷售更符合中國消費者的消費習慣。
③市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗。
④消費類PC市場處于劣勢，中小企業(yè)和個人消費者，僅占10%的比例。
市場機會(Opportunity)
①進軍零售市場帶來發(fā)展機會
(四) 市場威脅(Threats)
①聯(lián)想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷。
②未來幾年年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，但消費類電腦是戴爾的軟肋。
③惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外競爭對手也采用直銷、渠道銷售并重的方式，使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。

DELL欲采取的策略：繞過渠道商而直接選擇零售商，與國美合作進軍消費類電腦零售市場。而國美正是聯(lián)想涉及分銷商的利益而無法進入的渠道。

點評：影響DELL渠道規(guī)劃的最大因素可能是：惠普、聯(lián)想在中國擁有強大的分銷渠道，DELL采用回避競爭者策略——直接進入零售商。加強DELL薄弱的消費類PC市場，更符合中國消費者的消費習慣。但有時侯還要根據(jù)渠道策略設計的幾種模式，以成本、控制性和適應性三個原則對渠道方案一步評估。

2）以經濟性、控制性和適應性三個原則對渠道方案進行評估，最終選擇出理想的渠道方案。①經濟性：即以較小的成本實現(xiàn)最大的銷售額。

舉例：
現(xiàn)在經銷商下面有10個最終用戶，銷量比較大，企業(yè)打算拉過來自己做。
1、企業(yè)給經銷商的返利是每個單位 20元，專門有一個人做經銷商的銷售，他的月收入為_4000_元。經銷商下面有_10_個最終用戶，都由這個銷售代表服務。
2、如果直接做最終用戶，一個銷售代表只能服務_5_家最終用戶。銷售代表有__2元__的返利就可以了。

通過經銷商：單個最終用戶人員費用：M1；企業(yè)給經銷商返利：T1
企業(yè)直銷：單個最終用戶人員費用：M; 企業(yè)給銷售代表返利：T

P=（M-M1）/（T1-T）=（4000/5-4000/10）/（20-2）=22.2



以上例子中當單個最終用戶的銷量超過22.2時，直銷的成本要小于分銷的成本。這只是很簡單的計算，比如未考慮經銷變?yōu)橹变N后物流方式對成本的影響，但可以說明的問題是：經銷商的客戶越大越集中更有利于直銷，否則還是通過經銷商銷售更合算。

②控制性：與渠道層數(shù)和經銷商單體規(guī)模有關。層數(shù)越多，經銷商規(guī)模越大（往往是獨家分銷），廠家的控制能力越弱；而采用自己的直銷隊伍可控性最高，采用1級渠道比直銷可控性低但比2級渠道可控性高。

③適應性：主要是考慮渠道是否適應未來一段時間內市場的發(fā)展需要。頻繁地變動渠道模式顯然是勞民傷財，對渠道的穩(wěn)定性也不利。

這三個評估因素一般首先從經濟性角度評估，在同一銷售水平上比較哪幾個方案成本最低，最低者即為可選擇的方案。然后從可控性和適應性角度再評估。但是這三個評估因素的重要程度會隨市場環(huán)境變化而變化的，企業(yè)在評估過程中的側重點也不同。

最后我們對渠道規(guī)劃的方法再做一次總結：根據(jù)企業(yè)的目標，對顧客、產品、企業(yè)自身、中間商、競爭和環(huán)境六個因素因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應的渠道策略；然后對各種渠道結構方案進行成本、控制性和適應性的評估后，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。

案例：卡特彼勒和小松-渠道規(guī)劃思路分析

美國卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的兩家工程機械設備公司。前者堅持追求公司的利潤和投資的收益，后者以不斷擴大市場份額為企業(yè)經營目標，在中國市場有不同的分銷渠道戰(zhàn)略。

1)不同的渠道長度
卡特彼勒將制造的產品直接賣給分銷商，分銷商在獨家代理的銷售區(qū)域內直接向用戶銷售。

而小松制作所的分銷渠道，多了兩個層次；首先是小松各區(qū)域辦事處，他們對各自所在區(qū)域負有銷售責任，這一層次的設計是由于懷疑分銷商的銷售能力、技術水平、服務質量。其次還多了住友商社，他們從小松（中國）買斷產品，再轉賣給分銷商，增加這一層次渠道成員的直接原因是因為分銷商弱小的規(guī)模實力

2)不同的渠道寬度
在中國市場，卡特彼勒的分銷商是4 個（境外企業(yè)）。

小松制作所區(qū)域分銷商為30 個（國內企業(yè)），小松制作所在利用眾多區(qū)域分銷商的同時，繼續(xù)采用直銷渠道，但眾多的渠道成員也帶來更多的渠道沖突。

3)不同的分銷商選擇
小松制作所和中國分銷商合作歷史都很短；分銷商代理協(xié)議都是每年一簽；選擇分銷商標準較為主觀，分銷商進入或退出有很大的隨意性。

卡特彼勒在中國市場的合作“伙伴”均長達三十年以上，與分銷商的分銷代理協(xié)議沒有規(guī)定截止期；卡特彼勒的中國分銷商至少有不低于1億元人民幣的投資。

4)不同的財務政策
工程機械的產品一般金額較大，但用戶的資金卻有限，他們希望通過分期付款方式，按照自己投資項目的工程進度，逐步付款。

住友商社從制造商處買斷了產品的所有權，采用分期付款進行銷售。
卡特彼勒的代理商買斷了產品的所有權后，非常謹慎和嚴格的控制分期付款。

5）渠道沖突
橫向沖突（經銷商之間）：因為小松（中國）更寬的渠道寬度，而顯得比卡特彼勒遠為激烈。分銷商在價格上惡性競爭，在服務上相互推諉，結果是同一類型的產品，小松制作所分銷商的銷售毛利率只及卡特彼勒分銷商的十分之一。

縱向沖突（廠家和經銷商之間）：住友商社因為已經全款從小松制作所買斷小松產品，承擔了相應的財務風險，因此住友非常關注分銷商的經營狀況和貨款回收，而小松制作所最關心的是產品銷售量的增加，這些必然增加渠道的縱向沖突。

6）財務風險
分銷商們從住友商社取得小松產品，但是延期付款給住友商社。然而松散的渠道關系和各自的利益，驅使一些分銷商會利用資金支付過程中的時間差，而是進行其它的金融交易，賺取高額回報。因此經過過去3 年的銷售量猛漲以后，貨款難以回收的財務風險時常出現(xiàn)。

點評：
為什么同樣是跨國公司在同樣的市場環(huán)境中卻采用了不同的渠道模式？本案例中影響兩家企業(yè)渠道規(guī)劃的最大因素在于目標不同：卡特彼勒堅持追求公司的利潤和投資的收益，而小松以不斷擴大市場份額為企業(yè)經營目標。因此卡特彼勒選擇的是獨家分銷；而小松選擇分銷和直銷相結合。
而不同的渠道模式導致了不同的分銷商選擇；不同的財務政策；不同的渠道沖突和財務風險，也許卡特彼勒和小松在渠道設計之初就已經預料到會發(fā)生這一切。因此渠道規(guī)劃的重用性不但在于避免你想避免的，而且可以預料將要發(fā)生什么。引用蒙牛的核心理念三句話作為本文的結束；一切機遇，都在來臨前把握；一切隱患，都在爆發(fā)前鏟除；一切競爭，都從設計時開始。