一次培訓(xùn)項目的成功，50%的因素在于課前準(zhǔn)確定義培訓(xùn)課程的需求。而對培訓(xùn)需求的定義，也僅僅是培訓(xùn)需求管理的一個環(huán)節(jié)，培訓(xùn)需求必須進(jìn)行管理，一個完整的過程性管理。我們從培訓(xùn)實踐中，提出從培訓(xùn)需求分析到培訓(xùn)需求管理的PDAC四步模型，即培訓(xùn)需求管理必須包含提出(propose)、定義(define)、共識(agree)、傳播(communicate)四個環(huán)節(jié)，采用每個英文單詞首字母形成PDAC模型。

PDAC模型的第一個環(huán)節(jié)是及時提出培訓(xùn)需求(propose)。

在與培訓(xùn)公司合作的過程中發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)企業(yè)有時候不及時提出培訓(xùn)需求，甚至認(rèn)為明天上課，今天晚上我與培訓(xùn)師溝通一下提出需求就可以了。在現(xiàn)代通信技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，這種臨時抱佛腳式的提出培訓(xùn)需求方式實在是太令人哭笑不得。還有一種現(xiàn)象，受訓(xùn)企業(yè)的承辦人和決策人之間溝通欠缺，決策人對事先的課程大綱根本不看，培訓(xùn)的承辦人確定內(nèi)容了，等培訓(xùn)教材確定后，決策人卻要提出調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容的修改意見。

我們認(rèn)為，培訓(xùn)需求的提出要及時，至少在上課的10天前提出。受訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的決策人需要仔細(xì)閱讀課程大綱，如果有問題可以通過培訓(xùn)公司安排電話直接聯(lián)系培訓(xùn)師。這種事先與培訓(xùn)師電話溝通的方式對于受訓(xùn)企業(yè)做好培訓(xùn)是很重要的一項內(nèi)容。培訓(xùn)公司與企業(yè)簽訂的培訓(xùn)合同也應(yīng)該將課程大綱作為合同的附件。

我們做培訓(xùn)課程前一定強(qiáng)調(diào)需要培訓(xùn)講師、培訓(xùn)公司、受訓(xùn)企業(yè)三方對培訓(xùn)需求達(dá)成共識。而且，我們一定要求通過書面和電話直接溝通的方式進(jìn)行，因為通過間接的口頭傳遞，信息隨著傳遞環(huán)節(jié)的增加，最后信息的真實性也越來越弱，最后甚至連最基本的信息也變形了。

PDAC模型的第二個環(huán)節(jié)是定義培訓(xùn)需求(define)。

有些企業(yè)平時培訓(xùn)做得比較少，對培訓(xùn)的期望卻非常的大，期望通過一次培訓(xùn)能解決企業(yè)的所有問題，而且參加培訓(xùn)的人也是越多越好。

我們需要強(qiáng)調(diào)兩點:
第一，專業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該是分層級分職位類別來進(jìn)行。一個績效管理的課程，面向中層管理人員、與面向員工、面向高層管理者，其側(cè)重點包括內(nèi)容是不同的，在培訓(xùn)方式也不是完全一樣的。在確定分層級的基礎(chǔ)上，職業(yè)類別也是一個重要方面。培訓(xùn)猶如一項專業(yè)的烹調(diào)藝術(shù)，讓培訓(xùn)師做一鍋大雜燴的菜肴，實在是浪費了這門藝術(shù)。
第二，專業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該聚焦。一次培訓(xùn)的重點不能太多，一個面面俱到的培訓(xùn)很可能是什么也沒有讓學(xué)員留下。一個一天的培訓(xùn)課程通常聚焦1-2個要點是比較合適的，最多也不要超過3個。因此培訓(xùn)需要聚焦，需要Focus.

一次的培訓(xùn)不能解決企業(yè)所有的問題，培訓(xùn)本身不是萬能，一次培訓(xùn)能解決3個問題實在是非常不錯的了。因此，在培訓(xùn)前，培訓(xùn)的組織方需要明確哪些問題是可以通過培訓(xùn)解決的，哪些問題是不能通過培訓(xùn)解決的。哪些問題是需要通過制度和體系的改變也能解決的。培訓(xùn)之后還需要做什么，才能將培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化為受訓(xùn)人員行為的轉(zhuǎn)變。

有人提出培訓(xùn)前需要明確7個問題，筆者認(rèn)為非常有道理。
1.培訓(xùn)最需要解決的問題是什么？
2.是什么行為或因素導(dǎo)致了這個結(jié)果？
3.哪些行為或因素是可以培訓(xùn)的？
4.應(yīng)該包括哪些學(xué)習(xí)要點？
5.如果培訓(xùn)只能有1-2個要點，哪方面將最能幫您改進(jìn)這個問題？
6.針對這個問題，當(dāng)出現(xiàn)什么表現(xiàn)時，您會認(rèn)為培訓(xùn)有效？
7.除了培訓(xùn)，還要做什么才能解決問題？

培訓(xùn)的需求需要定義，需要聚焦，需要明確1-2點，需要明確什么是培訓(xùn)能解決的，什么是培訓(xùn)不能解決的，培訓(xùn)之后還需要做什么！

PDAC模型的第三個環(huán)節(jié)是對培訓(xùn)需求達(dá)成共識(agree)。

對培訓(xùn)的需求達(dá)成共識分為兩個層次。
第一是培訓(xùn)師、培訓(xùn)公司、受訓(xùn)企業(yè)三方對培訓(xùn)需求達(dá)成共識。比如，某企業(yè)準(zhǔn)備對新晉升的中層管理人員進(jìn)行一天的培訓(xùn)，期望幫助管理人員對管理者的角色定位有個清晰的認(rèn)知。這個需求確實比較合理。于是，培訓(xùn)公司提供給該客戶一個《角色定位與授權(quán)管理》的課程大綱。從這個大綱看，至少存在兩個問題。首先是什么角色定位？高層、中層、基層管理者的角色定位實際上不同的，而這個大綱卻沒有明晰。第二，新晉升的中層管理者，除了角色定位之外，難道不掌握目標(biāo)與計劃管理，不掌握時間管理、溝通管理、團(tuán)隊管理，先來學(xué)習(xí)授權(quán)管理？看來有點本末倒置了。所以經(jīng)過與培訓(xùn)師溝通后，培訓(xùn)內(nèi)容需要重新調(diào)整。

對培訓(xùn)需求達(dá)成共識的第二個方面是，企業(yè)的總經(jīng)理、培訓(xùn)組織者、受訓(xùn)人員這三方面需要達(dá)成共識。
對參加同一個培訓(xùn)課程，在受訓(xùn)企業(yè)中，總經(jīng)理、人力資源部作為培訓(xùn)的組織者、培訓(xùn)的參與者，這三方如果內(nèi)部缺乏溝通，導(dǎo)致對培訓(xùn)需求在企業(yè)內(nèi)部沒有事先達(dá)成一致意見?？偨?jīng)理自己對本次培訓(xùn)有期望，人力資源部對這次培訓(xùn)也有自己的需求，而參加培訓(xùn)的人員也有自己的想法。

比如《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》的課程，人力資源部提出培訓(xùn)需求?？偨?jīng)理可能是想浮光掠影地聽聽其它公司是如何進(jìn)行人力資源管理的，對如何針對自身企業(yè)人力資源管理中的問題卻沒有意識去思考，對通過這次培訓(xùn)后如何推進(jìn)人力資源管理意識也沒有清晰的認(rèn)識，對于提升所有管理者人力資源管理的責(zé)任也沒有直接的推動。

參加培訓(xùn)各部門經(jīng)理也是帶著被迫參加的心態(tài)，認(rèn)為是人力資源部想通過這次培訓(xùn)來推脫自己的工作，將人力資源管理工作推給其它部門的經(jīng)理。

而人力資源部對通常對《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》抱有很大的期望，比較積極推動這個課程，期望通過這個課程來加深全體管理者對人力資源管理的重視，同時也讓各部門的經(jīng)理掌握基本的人力資源管理技能。比如，通過培訓(xùn)后，作為直線經(jīng)理可以講究一下招聘面試中的最基本的禮儀。直線經(jīng)理們能主動承擔(dān)起對自己部門員工的管理，對員工的績效管理能主動事先設(shè)定績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核后能做一個盡責(zé)的績效溝通面談，將績效管理工作主動擔(dān)當(dāng)起來。

對培訓(xùn)需求企業(yè)內(nèi)部需要事先對培訓(xùn)期望的收益和目標(biāo)進(jìn)行溝通達(dá)成共識，這才是真正的對培訓(xùn)需求明確了，不然的話，所謂的培訓(xùn)需求明確只是一種表象。

因此，對于《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，企業(yè)的總經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源部，這三者需要事先有正式的溝通對培訓(xùn)需求形成共識，總經(jīng)理也能對推進(jìn)人力資源管理有實質(zhì)性的迫切愿望，而不是淺嘗輒止的心態(tài)。

因此，做《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，我們通常要受訓(xùn)企業(yè)安排與培訓(xùn)講師進(jìn)行一次直接的電話溝通或書面明確總經(jīng)理的需求，以了解總經(jīng)理的需求和狀態(tài)。

PDAC模型的第四個環(huán)節(jié)是傳播(communicate)。
這個環(huán)節(jié)通常被企業(yè)和培訓(xùn)公司所忽視，實際上，傳播是指在培訓(xùn)正式開始前，培訓(xùn)的組織者要將本次培訓(xùn)的目標(biāo)，課程大綱，講師介紹，培訓(xùn)時間、食宿安排、注意事項等內(nèi)容傳遞給將要參加培訓(xùn)的全體人員。這是一個培訓(xùn)前的啟動工作，也是一個內(nèi)部的營銷工作。常常講，人力資源管理是一種服務(wù)，需要用營銷的方式進(jìn)行開展人力資源工作。因此作為人力資源管理者需要學(xué)會抓住機(jī)會。

一次培訓(xùn)組織的質(zhì)量，其實可以看到一個企業(yè)的真實的管理水平，一個培訓(xùn)教室中學(xué)員的狀態(tài)，反映出該企業(yè)員工在實際工作上的狀態(tài)。管理水平比較高的企業(yè)，相應(yīng)培訓(xùn)組織管理的水平也比較好。在培訓(xùn)前有啟動工作，進(jìn)行培訓(xùn)前的傳播和溝通，讓學(xué)員在進(jìn)入教室前就提前進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)。

培訓(xùn)前的溝通是否到位和落實，有一個簡單的例子。在四星級或五星級的酒店進(jìn)行培訓(xùn)，空調(diào)通常比較足。如果溫度太高，在下午容易讓學(xué)員有午睡的沖動，因此下午空調(diào)一定要將溫度控制在20-23度之間。但只穿短袖的學(xué)員或女學(xué)員可能會感覺冷，因此我們事先讓培訓(xùn)公司再三通知企業(yè)組織者，安排受訓(xùn)學(xué)員多帶一件衣服到培訓(xùn)教室。但往往這個溝通的環(huán)節(jié)太長了，培訓(xùn)公司以為給企業(yè)聯(lián)系人，說上一聲，事情就萬事大吉。實際上，企業(yè)方的聯(lián)系人可能連培訓(xùn)決策人也沒有匯報，信息就中斷了。實際上組織水平高、責(zé)任心強(qiáng)的培訓(xùn)組織者，在書面公告、電子郵件的基礎(chǔ)上，再用電話一對一提前通知受訓(xùn)人員的。

培訓(xùn)公司內(nèi)部在信息傳遞上也時常出現(xiàn)問題，對講師合同上清楚規(guī)定的要求，有些培訓(xùn)公司沒有辦法有效傳遞到去培訓(xùn)現(xiàn)場的講師助理那里。

傳統(tǒng)培訓(xùn)理論只是強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)需求分析，張見明提出的PDAC 四步模型，強(qiáng)調(diào)的是對培訓(xùn)需求的整個過程的管理，因此我們將此模型命名為張氏PDAC 培訓(xùn)需求管理四步模型。

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