并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)的另一種方式。不過，增長(zhǎng)不一定意味著凈績(jī)效更佳。問題常常出在這里：一加一不總是等于二。如果你是在點(diǎn)鈔票、盤庫(kù)存或計(jì)算生產(chǎn)時(shí)間，那一加一的確等于二。但要是你清點(diǎn)的是員工、員工的知識(shí)、員工的工作意愿度，抑或是顧客，那么一加一就不一定等于二了。
在很多情況下，兼并后企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)工作效率會(huì)低一些，因?yàn)樗麄兿嗖缓?。也有可能此前客戶之所以向我們?gòu)買，是因?yàn)橄矚g我們的小規(guī)模、本地經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。用卡特萊特和庫(kù)珀( Cartwright  and  Cooper)‘‘J的話來說，客戶和我們之間的心理合約在兼并后通常被打破、變模糊，必須重建或再談。并購(gòu)中的文化差異越大，功能失調(diào)發(fā)生的概率就越高。跨國(guó)并購(gòu)的難度其大。戴姆勒·克萊斯勒的合并根本沒成功過，主要原因就是文化差異。戴姆勒·克萊斯勒曾希冀通過兼并成為一家統(tǒng)一的全球性組織，而現(xiàn)在它是盡皆知的失敗案例。