績效管理是組織中一項重要的管理工作，而績效考評又是績效管理的重心。如何保證績效考評工作的準確性和公平性，是績效管理工作成敗的關鍵，其目的就是通過考核，提高員工的工作效率，實現(xiàn)組織的目標?？己说慕Y(jié)果可以為人事調(diào)整、薪酬調(diào)整、培訓與開發(fā)等提供依據(jù)。
         一、通過崗位分析確定考核指標與績效標準
         關鍵績效考核指標是用來衡量某一崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，反映的是能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。而崗位職責是一個崗位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所從事的核心活動。它的來源于工作說明，是基于崗位分析基礎上的相關資料，如何通過崗位分析確定關鍵的績效指標呢？
         1. 明確崗位職責：當通過崗位分析確立了工作職責后，就一定要分析出每一項工作職責的工作產(chǎn)出是什么？也就是這項職責產(chǎn)生了什么樣的結(jié)果。
         2. 設立績效標準：將工作職責的產(chǎn)出結(jié)果；根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、期限、滿意度等方面設定評估標準。
         3. 職務說明書：有了一份科學合理的職務說明書，就能對員工的的工作起到指導作用，因此績效評估有了績效指標和標準。對績效考核就可以做到有據(jù)可依，評估就比較客觀、公正了。
         二、工作關系決定績效考核的關系
         績效考核的準備階段需要解決的首先問題是明確績效考核對象以及各管理層級的關系，正確回答“誰來考評、考評誰”。在被考評者明確的情況下，考評者由哪些人員組成取決于三個因素：考評者類型、考評的目的，考核指標和標準。
如在了解員工績效提高程度的對操作員工的考評中，就應依據(jù)該員工的直接主管為主來進行評估，因為其主管非常了解員工工作情況，做出的判斷比較客觀。
         如為了培訓與開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，就應該在直接主管考評的同時，進行自評和同事間互評，多角度、全方位了解被考評者優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)員工存在的主要問題，哪些方面需要彌補和提高，為培訓與開發(fā)提供依據(jù)。
         再如對老師和培訓師進行培訓或教學效果考核時，可以請聽課的學生或參訓人員參加考評，以獲得更準確、更全面的評判。
         當然企業(yè)上一些涉及客戶與供應商、服務商的職位，除了上級評價同事與自我考評相結(jié)合外，還可以請客戶與服務商參與考評，以獲得全面的評價結(jié)果。
         三、職位特性影響績效管理模式
         在做崗位分析時，每個職位的特性是不同的。有的職位工作獨立性強，自主性較強，如高級管理人員；有的職位自由度較低，控制程度較高，如生產(chǎn)操作人員。因此他們的行為表現(xiàn)就存在著明顯的差別，這就要根據(jù)不同職位的員工，采取不同的績效管理方式：
         1. 對職位獨立性強，自主性較高的職位，宜關注工作的結(jié)果，不必太過追求管理中對過程和細節(jié)的掌握和控制。
         2. 對職位自由度低，受控制程度較高的，就必須加強過程控制，關注過程細節(jié)按一步一步的程序或指標來工作。這不僅須關注結(jié)果，還要關注每個環(huán)節(jié)的工作結(jié)果。
         3. 有些職位的工作結(jié)果可以在較短的時間表現(xiàn)出來，就采用較短的考核周期，如生產(chǎn)線上的操作工，可以每天考核工作結(jié)果，每月匯總評估。
         4. 有些職位工作結(jié)果需要比較長時間長能表現(xiàn)出來，那么就需要對這類職位采用較長的考核周期。如項目的開發(fā)，可能持續(xù)數(shù)月或幾年，可以待項目結(jié)束再行評估。
小貼士：
         崗位分析與績效管理有緊密的聯(lián)系，二者的聯(lián)系表現(xiàn)在：
         1.崗位分析和設計可以作為崗位績效計劃的依據(jù)。崗位的績效計劃不能超出員工的職責范圍與設定的工作量。
         2. 崗位分析和評價可作為崗位績效評價依據(jù)。崗位分析的結(jié)果確定考核指標，崗位評價結(jié)果也部分反映影響績效的因素。
         3. 崗位評價可作為績效反饋與改進的依據(jù)。
         4. 崗位績效評價又作為崗位再分析和再設計依據(jù)。