你真的知道如何選拔高潛力員工？

從企業(yè)文化的角度出發(fā)，通過(guò)持續(xù)的培養(yǎng)，發(fā)展內(nèi)部人才進(jìn)入更高級(jí)別的崗位，有助于提升員工對(duì)于公司的忠誠(chéng)度。
大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識(shí)別出有潛力擔(dān)當(dāng)重要職位的人才，這些有潛力提升兩個(gè)或以上級(jí)別的員工被認(rèn)定為“高潛力”?？墒牵鶕?jù)商業(yè)研究公司Conference Board的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛力的員工，其中只有15%的公司滿(mǎn)意它們的甄選方法。
問(wèn)題不是如何發(fā)展與培養(yǎng)“高潛力員工”，而是如何把他們找出來(lái)。國(guó)外有一句諺語(yǔ)，Rubbish in and rubbish out，如果挑選的高潛力員工都不合格，那么整個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目也肯定不成功。
員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)起多大的作用？
員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)僅僅是高潛力員工的必要條件，高業(yè)績(jī)的員工未必一定是高潛力的員工，而高潛力的員工一定表現(xiàn)出高業(yè)績(jī)。
盡管有人會(huì)挑戰(zhàn)說(shuō)，“過(guò)去的業(yè)績(jī)，可以預(yù)測(cè)未來(lái)的表現(xiàn)”，對(duì)于循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展，的確可以預(yù)測(cè)，但是，如果要預(yù)測(cè)員工在跨越兩個(gè)級(jí)別或以上的崗位上的表現(xiàn)，現(xiàn)在的業(yè)績(jī)對(duì)于未來(lái)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)的可信度就要差多了。
僅僅依靠勝任力模型分析可以嗎？
過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是選擇高潛力員工的敲門(mén)磚，那么勝任力模型分析就成為關(guān)鍵了，這也是大多數(shù)的企業(yè)選擇。企業(yè)首先確定高級(jí)別崗位的核心勝任力模型，通過(guò)測(cè)評(píng)工具對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，明確員工的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，然后做出更進(jìn)一步的判斷，確定“高潛力員工”。
可是，管理者與HR對(duì)于勝任力模型的測(cè)評(píng)結(jié)果總是半信半疑，與大家直覺(jué)及實(shí)際情況并不是總是一致的。
這并不奇怪，就像你準(zhǔn)備選拔有潛力的游泳運(yùn)動(dòng)員，你會(huì)測(cè)量肺活量、體能、身體的各項(xiàng)指標(biāo)等等，但是，有時(shí)候指標(biāo)最好的未必是最具潛力的運(yùn)動(dòng)員，因?yàn)?，這還涉及運(yùn)動(dòng)員的綜合身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、動(dòng)機(jī)等等。
同樣，在職場(chǎng)上，我們還需要另外幾個(gè)維度，幫助我們更加精準(zhǔn)地鎖定“高潛力員工”。
為什么敏銳力很重要？
英文是Acumen，一個(gè)人的敏銳度，或說(shuō)一個(gè)人對(duì)于感知或洞察力的靈敏性與深度，直接關(guān)系到他達(dá)成績(jī)效的程度，敏銳力越強(qiáng)，他對(duì)內(nèi)對(duì)外的察覺(jué)性越高，敏銳力能夠鑒別出一個(gè)人如何思考和決策，從而可以了解他的潛力。
一個(gè)人對(duì)于財(cái)務(wù)知識(shí)非常豐富，擅長(zhǎng)做出各種財(cái)務(wù)分析，只能說(shuō)TA財(cái)務(wù)的專(zhuān)業(yè)能力比較強(qiáng)，可是不同的人看財(cái)務(wù)報(bào)表的反應(yīng)是不一樣的，有些人只需要看一眼，就能夠發(fā)現(xiàn)里面存在的問(wèn)題、潛在的風(fēng)險(xiǎn)等等，這就是敏銳力；有些人身處復(fù)雜的環(huán)境，很快就迷失了，而另一些人，總能夠快速地找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，這就是敏銳力；面對(duì)客戶(hù)的要求、指責(zé)，有些人總是能夠快速地找到雙方的最大公約數(shù)，這就是敏銳力。
勝任能力或者專(zhuān)業(yè)能力是完成任務(wù)的基礎(chǔ)，敏銳力能夠讓TA更快、更精準(zhǔn)、更有效地完成工作，級(jí)別越高的崗位對(duì)于敏銳力的要求越高。
不是分析動(dòng)力，而是找到激勵(lì)因子
大部分企業(yè)會(huì)判斷員工對(duì)于擔(dān)任更高職位的動(dòng)力強(qiáng)不強(qiáng)，作為選擇高潛力員工的一項(xiàng)因素，如果個(gè)人都沒(méi)有意愿承擔(dān)更多職責(zé)，怎么可能把工作做好呢？
但是，企業(yè)管理實(shí)踐中，對(duì)于動(dòng)力的判斷最終都變成了個(gè)體對(duì)于職業(yè)發(fā)展的焦慮程度的判斷，如果不提拔TA，TA就會(huì)辭職，說(shuō)明他有非常強(qiáng)的動(dòng)力，而另一個(gè)人并沒(méi)有這樣的表現(xiàn)，TA還會(huì)呆在這個(gè)崗位上幾年，說(shuō)明TA的動(dòng)力不強(qiáng)。
正確的姿勢(shì)是，我們需要了解TA的內(nèi)心激勵(lì)因子是什么，比如，薪酬是TA的主要?jiǎng)恿?，或者社?huì)地位是TA的主要?jiǎng)恿?，TA是個(gè)人英雄主義的追隨者還是在意對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等等，如果，未來(lái)的崗位能夠滿(mǎn)足TA的激勵(lì)因子，說(shuō)明TA會(huì)有很強(qiáng)的動(dòng)力。
行為風(fēng)格以及在壓力下的表現(xiàn)
職位越高，挑戰(zhàn)及壓力越大，承擔(dān)職責(zé)越多，就需要與更多的人打交道。這時(shí)候，就需要測(cè)評(píng)個(gè)體在不同壓力狀況下的行為風(fēng)格，通過(guò)DISC工具從四個(gè)領(lǐng)域衡量一個(gè)人的行為風(fēng)格（DISC:D-支配型；I-影響型，S-穩(wěn)定型， C-遵從型），以及，這種風(fēng)格與團(tuán)隊(duì)或公司的匹配程度。
勝任力模型 – TA有沒(méi)有能力做？
敏銳力分析 – TA能不能做好？
激勵(lì)因子判斷 – 什么因素能夠激勵(lì)TA？
行為風(fēng)格分析 – 在壓力下TA的行為表現(xiàn)？