【培訓對象】
企業(yè)董事，決策者及管理層、董事會，投資，財務&運營負責人，HRBP，外派高管、跨文化團隊管理者

【培訓收益】
1. 通過系統(tǒng)學習盡職調(diào)查方法論，如隱性負債排查和數(shù)據(jù)合規(guī)審查，有效減少信息不對稱帶來的風險，避免“踩雷”，降低重大財務與法律風險，提高并購成功率。 2. 掌握跨境估值模型（例如APV模型調(diào)整匯率風險）和對賭協(xié)議設計，避免支付條款失誤或溢價過高，優(yōu)化交易結構與估值邏輯，確保每一筆交易的公正性和合理性； 3. 學習整合計劃與跨文化管理工具，縮短業(yè)務融合周期，加快企業(yè)間協(xié)同效應的釋放，促進并購后企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展； 4. 從單一交易思維轉(zhuǎn)向全球化戰(zhàn)略布局，識別并購活動與企業(yè)長期戰(zhàn)略的匹配度，提升高管決策視角，強化戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 5. 精通跨境談判技巧、ESG合規(guī)要點、結構性融資設計及外匯對沖工具，熟悉CFIUS審查紅線和數(shù)據(jù)跨境傳輸規(guī)則等關鍵領域知識，增強在復雜國際環(huán)境下的應對能力和競爭力； 6. 通過同一套方法論統(tǒng)一戰(zhàn)略、財務、法務團隊的目標，降低溝通內(nèi)耗，建立統(tǒng)一的內(nèi)部協(xié)作語言，實現(xiàn)高效合作。

第一講：戰(zhàn)略規(guī)劃與目標篩選
一、戰(zhàn)略規(guī)劃：從愿景到并購邏輯的拆解
1. 明確戰(zhàn)略動機：超越“為并購而并購”
1）四大核心驅(qū)動力模型
a市場驅(qū)動型：突破貿(mào)易壁壘
案例：寧德時代收購匈牙利電池廠規(guī)避歐盟碳關稅
b技術驅(qū)動型：獲取尖端技術
案例：中聯(lián)重科收購德國M-TEC填補干混砂漿設備空白
c資源控制型：鎖定稀缺資源
案例：洛陽鉬業(yè)收購剛果（金）銅鈷礦保障新能源供應鏈
d生態(tài)構建型：完善產(chǎn)業(yè)鏈布局
案例：字節(jié)跳動收購東南亞電商平臺Tokopedia補齊支付+物流能力
2）避坑要點：避免“戰(zhàn)略漂移”——需與集團3-5年戰(zhàn)略地圖強關聯(lián)
案例：美的收購庫卡機器人前明確智能制造轉(zhuǎn)型路徑
2. 目標市場篩選：新興VS成熟市場的博弈
1）新興市場：東南亞、拉美、非洲
2）成熟市場：歐美、日韓
工具：動態(tài)“國家吸引力-企業(yè)能力矩陣”
二、目標篩選：從海量標的到精準鎖定
1. 初篩標準：量化與非量化結合
1）硬性指標：財務健康度技術資產(chǎn)、市場地位
2）軟性指標：管理層兼容性、員工穩(wěn)定性
案例：復星醫(yī)藥收購印度Gland Pharma前，通過“技術漏斗”篩選
2. 協(xié)同效應量化：避免“紙上協(xié)同”
1）收入?yún)f(xié)同：交叉銷售潛力、定價權提升
案例：海爾并購GEA后，美國渠道銷售中國高端家電增長37%
2）成本協(xié)同：供應鏈整合、管理費用集約
案例：吉利與沃爾沃共享CMA平臺降低研發(fā)成本30%
工具：協(xié)同效應DCF模型
3. 風險雷達圖：五維掃描法
1）政治風險：東道國對中資態(tài)度
案例：墨西哥近年對鋰礦國有化趨勢
2）法律風險：反壟斷審查
案例：歐盟對互聯(lián)網(wǎng)并購的“數(shù)字市場法案”限制
3）財務風險：隱性負債
案例：拉美企業(yè)養(yǎng)老金缺口、環(huán)保賠償準備金
4）運營風險：供應鏈本地化難度
案例：越南要求汽車零部件國產(chǎn)化率70%
5）文化風險：勞資關系模式?jīng)_突
案例：德國工會對裁員的一票否決權
案例：某車企放棄收購巴西工廠，因識別出潛在風險
三、目標篩選實戰(zhàn)流程
1. 漏斗模型：四層過濾機制
第一層：行業(yè)掃描：數(shù)據(jù)庫篩選-Capital IQ、Mergermarket
第二層：戰(zhàn)略匹配：是否符合“技術補缺/市場卡位”核心目標
第三層：財務健康：剔除負債率高、現(xiàn)金流不穩(wěn)定標的
第四層：文化預審：通過管理層訪談、員工匿名調(diào)研評估整合可行性
2. 競標策略：非對稱信息下的博弈
1）新興市場
a提前綁定本地財團
b采用“小股權+期權協(xié)議”分步控制
2）成熟市場
a構建“白衣騎士”聯(lián)盟
b設計對賭條款
案例：藥明生物收購德國Bayer生物藥工廠，通過“現(xiàn)金+技術授權”組合方案擊敗美國競爭對手。
四、新興趨勢：數(shù)字化與ESG重塑篩選邏輯
1. 數(shù)字資產(chǎn)估值革命
1）數(shù)據(jù)資產(chǎn)：用戶行為數(shù)據(jù)量級與變現(xiàn)能力
2）算法價值：機器學習模型的遷移學習潛力
2. ESG合規(guī)成為硬門檻
1）環(huán)境（E）：碳足跡審計
2）社會（S）：供應鏈勞工標準
3）治理（G）：董事會多樣性
案例：比亞迪收購英國巴士制造商ADL前，額外支付2000萬英鎊用于工廠碳中和改造以滿足ESG審查。
五、失敗案例復盤：目標篩選中的經(jīng)典陷阱
1. 戰(zhàn)略脫節(jié)陷阱
案例：某家電企業(yè)收購意大利奢侈品牌，未考慮自身中端市場定位，導致渠道沖突、品牌價值稀釋。
2. 技術誤判陷阱
案例：某光伏公司收購德國薄膜電池技術，忽視晶硅技術路線已成主流，收購資產(chǎn)快速貶值。
3. 中介依賴陷阱
案例：過度信任投行推薦的“包裝標的”，未發(fā)現(xiàn)標的公司客戶集中度過高，某拉美收購案損失超5億美元。

第二講：交易設計與盡職調(diào)查
一、交易設計：構建風險收益平衡的架構
1. 交易結構選擇
1）股權收購
案例：吉利收購沃爾沃100%股權，保留瑞典研發(fā)團隊獨立性以維持品牌價值。
2）資產(chǎn)收購
案例：TCL收購湯姆遜電視業(yè)務時選擇資產(chǎn)收購，剝離其高負債的顯像管生產(chǎn)線。
2. 支付機制創(chuàng)新：超越現(xiàn)金/股票的二元選擇
1）對賭支付（Earn-out）
案例：復星醫(yī)藥收購印度Gland Pharma，設置“FDA審批通過后支付尾款”條款。
2）反向分手費（Reverse Break-up Fee）
案例：中資收購美半導體公司未獲CFIUS批準，支付5,000萬美元分手費。
3）跨境換股
案例：聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務通過“現(xiàn)金+股票”組合，降低現(xiàn)金流壓力。
3. 離岸架構設計：風險隔離與稅務優(yōu)化
案例：某礦企通過BVI架構收購剛果（金）銅礦，將政治風險與集團資產(chǎn)負債表隔離。
二、盡職調(diào)查：穿透式風險掃描
1. 財務盡調(diào)：超越報表的真相挖掘
工具：現(xiàn)金流三重驗證法、供應鏈穿透審計
2. 法律盡調(diào)：合規(guī)紅線的系統(tǒng)排查
工具包：《新興市場法律盡調(diào)50項清單》（含宗教法、部落習慣法等非成文法風險點）
3. 技術盡調(diào)：知識產(chǎn)權與數(shù)據(jù)合規(guī)
案例：某AI公司收購以色列算法團隊，因未核查訓練數(shù)據(jù)來源，被歐盟以“非法爬取用戶數(shù)據(jù)”罰款營收4%。
4. 文化盡調(diào)：量化沖突預警
模型：文化沖突指數(shù)模型
三、高沖突場景應對策略
1. 賣方財務欺詐：法證會計反擊術
策略：衛(wèi)星圖像分析、供應鏈數(shù)據(jù)交叉驗證
2. 地緣政治狙擊：審查風險前置拆解
策略：CFIUS應對、歐盟反壟斷破局
3. 賣方坐地起價：博弈論戰(zhàn)術
策略：錨定效應打破、信息不對稱反轉(zhuǎn)
四、失敗案例復盤：血的教訓
1. 盡調(diào)盲區(qū)
案例分析：某集團收購澳洲農(nóng)場，未發(fā)現(xiàn)地下水源含放射性物質(zhì)，治理成本超收購價3倍。
2. 架構設計失誤
案例分析：某車企在越南采用獨資架構，因未滿足本地化率要求被征收懲罰性關稅。
3. 支付條款失控
案例分析：對賭協(xié)議未約定“不可抗力”條款（如疫情），被迫支付未達成業(yè)績對應的尾款。

第三講：估值建模與談判技巧
一、跨境估值方法論：超越傳統(tǒng)模型的動態(tài)校準體系
1. 估值框架升級：三重維度重構
1）經(jīng)濟維度
案例：某光伏企業(yè)收購巴西電站，在DCF基礎上疊加17%政治風險溢價（PRS集團指數(shù)）
工具：波士頓矩陣法（技術互補性×市場重疊度）
2）地緣維度
3）文化維度
2. 新興市場估值難題破解
1）數(shù)據(jù)缺失應對：替代指標法、衛(wèi)星數(shù)據(jù)建模
2）非流動性折價（DLOM）
案例：某基金收購越南物流公司，采用期權定價模型（BSM）量化退出難度，最終折價34%
二、跨境談判策略：從零和博弈到多維價值創(chuàng)造
1. 文化認知驅(qū)動談判設計
2. 條款攻防：20個高風險條款的精算化處理
3. 監(jiān)管博弈：合規(guī)籌碼的創(chuàng)造性運用
4. 支付策略：構建非對稱優(yōu)勢
三、高沖突場景實戰(zhàn)案例庫
案例分析：中資收購德國隱形冠軍的技術封鎖談判
案例分析：東南亞電商平臺并購中的數(shù)據(jù)合規(guī)陷阱
四、數(shù)字化工具包
1. 估值模型
1）跨境APV模型（自動抓取主權CDS利差計算國別風險）
2）數(shù)字資產(chǎn)評分系統(tǒng)（內(nèi)嵌GDPR/《數(shù)據(jù)出境辦法》合規(guī)檢查）
2. 談判模擬器
1）文化沖突預警雷達（實時監(jiān)測談判對手微表情/語音壓力值）
2）條款博弈樹分析（可視化不同讓步組合的預期收益）
3. 文檔庫
1）《跨境對賭協(xié)議25種變體模板》
2）《新興市場監(jiān)管審查應對手冊（含CFIUS/歐盟DNI問答庫）》

第四講：融資方案與監(jiān)管合規(guī)
一、跨境并購融資工具：從傳統(tǒng)到結構性創(chuàng)新
1. 傳統(tǒng)融資工具升級應用
1）銀團貸款
2）跨境換股
3）債券發(fā)行
2. 結構性融資工具突破
1）分層融資（Strip Financing）
案例：高瓴資本收購飛利浦家電業(yè)務，通過分層債吸引險資與主權基金參與，降低資金成本約200bps
2）跨境供應鏈融資
案例：中聯(lián)重科收購德國M-TEC，用其歐洲客戶5年維修合約發(fā)行2億歐元ABCP
3）伊斯蘭債券（Sukuk）
案例：某央企中東港口并購，發(fā)行4.5億美元Sukuk獲本地主權基金認購
3. 主權基金與開發(fā)性金融工具
1）非洲開發(fā)銀行（AfDB）的“本地貨幣融資機制”（降低匯率風險）
2）新加坡GIC的“聯(lián)合投資計劃”（要求標的創(chuàng)造本地就業(yè)崗位）
案例：中國港灣收購尼日利亞萊基港，通過AfDB獲得3億美元奈拉計價貸款，對沖匯率波動
二、全球監(jiān)管合規(guī)挑戰(zhàn)與破局策略
1. 國家安全審查：穿透性應對
2. 反壟斷審查：市場份額博弈術
案例：微軟收購動視暴雪，將“游戲市場”重新定義為“主機+PC+云游戲”，市占率從40%降至18%通過審查
3. 數(shù)據(jù)合規(guī)：跨境傳輸雷區(qū)拆解
工具：采用“差分隱私”技術處理跨境分析數(shù)據(jù)
4. ESG合規(guī)：從成本項到估值因子
案例：某礦企因未披露澳洲標的礦山生物多樣性影響，被MSCI ESG評級降級導致融資成本上升2%
三、高風險場景應對工具箱
1. 融資突發(fā)風險
工具：匯率對沖
案例：某車企收購印度公司，用NDF對沖盧比貶值風險，節(jié)約匯損2,300萬美元
2. 監(jiān)管狙擊預案
工具：CFIUS快速響應包
3. 數(shù)據(jù)合規(guī)急救
工具：ISO 27001應急流程
四、前沿趨勢：數(shù)字化合規(guī)與融資革命
1. 區(qū)塊鏈賦能融資架構
——智能合約自動支付、資產(chǎn)通證化
2. AI合規(guī)監(jiān)控系統(tǒng)
——實時監(jiān)管信號追蹤、自動化合規(guī)報告

第五講：整合管理與文化融合
一、Post-Merger Integration (PMI)核心框架：三階整合引擎
1. 快速止血期（0-30天）：穩(wěn)定軍心，鎖定價值
1）在交割前72小時向全員發(fā)送雙語版《整合原則聲明》，明確薪酬/職位不變
案例：寧德時代收購匈牙利工廠凍結裁員計劃12個月
2）對核心人才實施“留任獎金+限制性股票”組合
3）現(xiàn)金流管控：接管標的公司銀行賬戶U盾，設置雙簽審批
工具包：《交割日緊急行動清單》
2. 深度整合期（31-180天）：釋放協(xié)同，重塑流程
1）協(xié)同路線：采購協(xié)同、研發(fā)協(xié)同、渠道協(xié)同
2）神經(jīng)科學應用：在裁員談判中使用“漸進式披露法”，設立跨文化團隊即時獎金
3. 文化融合期（181天+）：從共存到共榮
1）文化解碼工作坊：用隱喻卡牌解析雙方核心價值觀
2）跨文化導師制：配對中高層管理者
二、跨文化沖突解決方案：神經(jīng)機制解碼與干預
1. 跨文化沖突類型
——決策沖突、溝通沖突、信任危機
2. 高沖突場景應急預案
1）工會罷工
應對策略：神經(jīng)策略——用低光照環(huán)境+輕音樂降低談判者皮質(zhì)醇水平
案例：上汽收購韓國雙龍因忽視工會文化，5年累計罷工損失超11億美元
2）輿論危機
應對策略：危機響應SOP——1小時內(nèi)當?shù)豍R團隊發(fā)聲→24小時內(nèi)CEO視頻道歉（需露出手掌表示坦誠）→7日內(nèi)發(fā)布整改方案
三、全球區(qū)域整合指南
1. 歐美市場：規(guī)則共識型整合
1）成立“整合監(jiān)督委員會”
2）采用“漸進式改革”
案例：海爾GEA整合保留獨立董事會，5年利潤率提升6.2%
2. 東南亞市場：關系驅(qū)動型整合
1）聘請本地“文化大使”
2）設立員工宗教事務委員會
案例：小米泰國工廠引入佛教法師主持開業(yè)儀式，員工歸屬感提升40%
3. 非洲市場：危機緩沖型整合
1）建立“戰(zhàn)時指揮部”（本地化應急團隊+衛(wèi)星通信設備）
2）投資社區(qū)綁定（如修建學校/醫(yī)院換取政府保護）
案例：傳音控股在埃塞俄比亞自建光伏電站保障產(chǎn)能穩(wěn)定

課后總結
1. 總結與反饋
2. 討論
3. 學員反饋
 

 劉松老師 企業(yè)出海與運營管理實戰(zhàn)專家
美國圣路易斯華盛頓大學工商管理碩士（新常春藤聯(lián)盟）
可中英文雙語授課
上海華東理工大學客座講師
伊藤忠全球四級領導力體系認證（GNP/GSP/GLP/GEP）
——✦25年跨國企業(yè)管理與戰(zhàn)略布局實戰(zhàn)經(jīng)驗✦——
曾任：伊藤忠（中國）集團（世界500強，日本著名大商社之一）丨東亞區(qū)開發(fā)投資部部長、西南地區(qū)董事總經(jīng)理、廣州子公司副總經(jīng)理
曾任：美商海陸船運（中國）（世界500強，全球第一大集裝箱船公司）丨銷售經(jīng)理
曾任：美安醫(yī)藥公司丨副總經(jīng)理、首席運營官
曾任：樂意液體倉儲有限公司丨港口船務調(diào)度主管
擅長領域：全球戰(zhàn)略規(guī)劃、國際供應鏈管理、跨國并購整合、海外市場拓展、跨文化管理、企業(yè)運營效率提升……
✦是跨境貿(mào)易與產(chǎn)業(yè)出海的實戰(zhàn)派領航者：深諳國際市場壁壘與產(chǎn)業(yè)鏈痛點，創(chuàng)新構建“研發(fā)-生產(chǎn)-物流-營銷-服務”全鏈條出海體系，形成覆蓋貿(mào)易全周期的戰(zhàn)略實施框架，累計實現(xiàn)海外市場銷售額突破42億美元，其中帶領伊藤忠東亞區(qū)能源化學品營業(yè)額突破35億美元，推動美安醫(yī)藥海外年度銷售額達6億元，實現(xiàn)多領域全球化布局突破。
✦是跨國企業(yè)人才培養(yǎng)的標桿實踐者：曾為伊藤忠，美安醫(yī)藥等企業(yè)搭建跨國團隊的高效協(xié)作體系，針對跨國業(yè)務痛點，開展《收并購案例分析與風險管控》《跨國團隊協(xié)同與文化融合》等培訓，累計培養(yǎng)核心管理人才超200人，打造出具備國際競爭力的實戰(zhàn)型團隊，榮獲伊藤忠東亞集團最佳組織獎、樂意液體倉儲有限公司優(yōu)秀團隊獎。

實戰(zhàn)經(jīng)驗：
劉松老師擁有25年豐富的跨國公司管理經(jīng)驗，是兼具全球化戰(zhàn)略視野與落地實操能力的企業(yè)出海運營專家。他致力于幫助企業(yè)制定全球化戰(zhàn)略，擅長依托其深厚的跨文化管理積淀、供應鏈優(yōu)化經(jīng)驗及技術轉(zhuǎn)移整合能力，為企業(yè)提供從戰(zhàn)略布局到運營提效、從供應鏈重構到團隊賦能的全鏈條出海解決方案。

◖全球化戰(zhàn)略破局：從區(qū)域深耕到跨境生態(tài)構建◗
═擔任伊藤忠首位中國人總經(jīng)理，以本地化戰(zhàn)略思維重構西南區(qū)域業(yè)務體系，賦能消費驅(qū)動型業(yè)務增長，成功實施業(yè)務轉(zhuǎn)型，重塑西南地區(qū)多元化產(chǎn)業(yè)合作生態(tài)，連續(xù)4年實現(xiàn)區(qū)域業(yè)務扭虧為盈，打破此前長期虧損局面。
═主導伊藤忠東亞區(qū)能源化學品業(yè)務開發(fā)，構建中部、東北、西南新興市場全球化營銷網(wǎng)絡，成功打通中國吉林乙醇直供日韓酒廠的跨境通道，實現(xiàn)5萬噸年度出口量、創(chuàng)收2.1億元人民幣，強化區(qū)域市場滲透與跨境貿(mào)易能力。
═全面統(tǒng)籌美安醫(yī)藥中國及REX新西蘭公司戰(zhàn)略，主導新西蘭核心生產(chǎn)技術本土化轉(zhuǎn)移至無錫并獲中國藥監(jiān)局注冊許可，重組美英澳新等海外團隊，削減75%運營費用（年節(jié)省2000萬元），構建“海外技術輸入-中國轉(zhuǎn)化落地”的跨境戰(zhàn)略閉環(huán)。

◖國際供應鏈效能革新：全鏈條優(yōu)化驅(qū)動全球化運營升級◗
═曾為伊藤忠中國重構化工及食品內(nèi)外貿(mào)供應鏈管理體系，制定涵蓋及時交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率、物流成本控制的全鏈條管理標準；其中，在化工能源供應鏈領域，針中國私營制造業(yè)本地化生產(chǎn)需求向上游整合資源，成功開發(fā)中東、美國甲醇/丙烷供應基地，構建跨境穩(wěn)定供應網(wǎng)絡，實現(xiàn)年銷售量2萬噸，實現(xiàn)供應鏈效率與銷售業(yè)績雙提升。
═曾為美安醫(yī)藥英國子公司構建「技術轉(zhuǎn)移-生產(chǎn)迭代-成本優(yōu)化」三位一體供應鏈管理體系，通過中國技術本土化落地、跨區(qū)域產(chǎn)能協(xié)同整合全球供應鏈網(wǎng)絡，實現(xiàn)中英技術對接效率提升30%、供應鏈綜合成本降低25%，提升庫存周轉(zhuǎn)率，保障企業(yè)全球化運營安全。

◖跨文化領導力實踐：從團隊再造到業(yè)績逆勢突圍◗
═擔任廣州伊藤忠商事副總經(jīng)理期間，主導中日跨文化團隊改造華南塑料部，搭建覆蓋中、港、日等多國及地區(qū)成員的高效協(xié)作體系，提升職員忠誠度與團隊向心力，帶領團隊實現(xiàn)稅后利潤從2016年負45萬美元到2017年85萬美元的正增長業(yè)績逆轉(zhuǎn)，最終榮獲評伊藤忠東亞集團“最佳組織獎”。
═擔任美安創(chuàng)新醫(yī)療科技副總裁期間，精準診斷英國子公司在跨文化運營中暴露的管理機制沖突、技術轉(zhuǎn)化滯后及區(qū)域銷售瓶頸，主導搭建中英協(xié)同管理平臺，推動英國子公司運營效率提升40%，帶領國際銷售團隊實現(xiàn)歐洲市場年度銷售額增長65%。

部分授課與咨詢案例：
序號 企業(yè) 課題 天數(shù)
1 江蘇美安醫(yī)藥股份有限公司 《海外企業(yè)運營》、《項目收并購可研分析》 200
2 陜煤化工集團有限公司 《化工貿(mào)易十四五規(guī)劃》（含國際貿(mào)易） 30
3 南京朗虹科技有限公司 《藥品銷售企業(yè)管理》 30
4 上海華東理工大學 “一帶一路”課題：化工產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟性分析（外國學生，英語授課） 20
5 浙江物產(chǎn)化工有限公司 《化工產(chǎn)業(yè)鏈競爭力分析》、《國際貿(mào)易通則&案例分析》 10
6 東莞寶盈婦幼用品有限公司 《第三方資產(chǎn)評估&投資》 10
7 佛山宏川化工有限公司 《MMA海外出海項目投資&貿(mào)易可行性比較報告》 10
8 湖南乾康科技有限公司 《醫(yī)療器械企業(yè)運營管理》、《市場營銷&流程管理》、《變革領導力》 10

主講課程：
《新出海浪潮——企業(yè)出海戰(zhàn)略與全球布局》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運營管理》
《企業(yè)出海之收購并購全流程實戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之企業(yè)海外運營風險管理實戰(zhàn)》
《企業(yè)出海之全球供應鏈管理》
《企業(yè)出海之國際市場營銷管理》
《企業(yè)出海之綠地投資——從零開啟海外版圖》
《企業(yè)出海的生死線——跨文化管理》

 

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• 零售也經(jīng)理人職業(yè)化進程實戰(zhàn)訓練

   

  ● 背景 　 目前中國連鎖零售行業(yè)已經(jīng)步入非常時期，國際大型連鎖企業(yè)對中國市場大舉擴張，憑借先進的管理系統(tǒng)、經(jīng)營策略，在顧客面前樹立了良好形象，勿疑極大提高了該行業(yè)的經(jīng)營門檻，零售企業(yè)不可避免的進入管理細節(jié)化、經(jīng)營精細化的階段，區(qū)域化的市場形成和激烈的競爭，使得“門店”在銷售中的地位與角色發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，門店團隊將承擔起銷售的中..

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